Мост между сценариями и действием


Довольно иронично, что снятие упора на предсказание, похоже, ведет к точности оценок будущего. Замечательно, как часто сценарии, публиковавшиеся в Shell годами, предсказывали важные изменения в мире вокруг Shell Group, часто за несколько лет. Временные расчеты и количественная оценка этих событий или изломы тенденций не всегда были правильны, но сценарии часто вполне ясно высказы­вались о результатах и последствиях перемен.

Создатели сценариев Shell справедливо заявляют, что они распознавали будущее заблаговременно. Они предвидели энер­гетические кризисы 1973 и 1979 годов, рост энергосбережения и сокращение спроса на нефть, эволюцию всемирного движения за охрану окружающей среды, даже распад Советского Союза. Руковод­ство Shell имело преимущество опережающего понимания важных перемен в мире, чтобы принимать соответствующие решения. Многие люди сказали бы, что это давало Shell Group важное конку­рентное преимущество.

И все же в начале 1980-х годов как высшее руководство, так и плановики выражали сомнения относительно сценарного подхода. Не было никакого видимого влияния этого опережающего знания на основные решения, принимавшиеся в предыдущее десятилетие.

Высшее руководство видело дорогостоящее плановое подразделе­ние, плодившее живописные истории, полезные для связей с общественностью, но слишком далекие от реального бизнеса. Они вспоминали, как плановики рисовали будущее, которое так и не наступило, забывая о случаях, когда те оказывались «правы».

Плановики менее суровы в своих суждениях, но им оказалось так же трудно привести убедительный пример решения, которое было принято после того, как сценарий высветил критически важное изменение. В своей защите плановики отстаивали, что от сценариев и не ожидалось, чтобы они работали в такой грубой и прямолинейной манере. Сценарии сконструированы, чтобы обязать руководителей подвергнуть сомнению свои предложения.

Что это означало в простых деловых терминах? Предполагалось, что сценарии заставят руководителей сказать: «Ага! Теперь я понимаю, что происходит!»9 В результате, доказывали плановики, люди, прини­мающие решения, приняли бы решения, отличные от тех, которые были бы приняты в противном случае.

Не совсем ясно, как достичь этого «ага»-переживания. Это виделось как реальный вызов сценарному анализу и не зависело исключительно от красноречивости презентации и красоты диаграмм.

Мы были в замешательстве. Мы могли видеть, что сценарии имели подтверждение досье в разумных пределах надежных предсказаний, изрядно опередивших свое время. Но мы не могли предложить скептикам никакого наглядного свидетельства, что Shell Group в целом изменила свое поведение или стала более адаптивной. Это было в лучшем случае слабое звено между заблаговременным знанием и действительными деловыми решениями, которые были приняты за предыдущее десятилетие.

Возможно, дело не в сценариях, а в процессе принятия решений, на который они предназначены влиять. Вполне вероятно, что они нуждались в некотором улучшении. И если так, какова их реальная природа в Shell Group и в других местах? Не может ли сам механизм принятия решения быть переработан, чтобы побудить руководителей – и компанию в целом – к обучению?



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.