Мы не можем видеть то, что эмоционально трудно увидеть


В нефтяной промышленности мы с первого взгляда увидели ценность восприимчивости во время трех главных кризисов 1970-х и 1980-х годов: кризис поставок нефти ОПЕК в 1973 году, свержение шаха Ирана в 1979 году и обвал цен на нефть в 1986 году. В каждой большой компании по меньшей мере несколько людей предвидели эти кризисы и предупреждали о них заранее. Однако большинству компаний не удалось осуществить необходимые внутренние пере­мены вовремя. К середине 1980-х годов этот недостаток предвидения собрал свою дань, так что две из «Семи сестер» – главных нефтяных компаний, казавшихся неуязвимыми и непреклонными в начале 1970-х годов – были ослаблены или слились. Множество мелких нефтяных компаний также умерло.

Что с ними случилось? Одним из ключевых факторов был подъем и падение разведки и добычи (Е&Р)* – высокотехнологичного компонента нефтяных компаний (бурение скважин в поисках нефти, выкачивание ее из земли и продажа сырой нефти). Во время кризиса поставок 1973 года (известного в Америке как нефтяное эмбарго ОПЕК) цена сырой нефти взлетела на невиданную высоту и оставалась высокой 13 лет. Хотя это представляло настоящий кризис практически для всех, как внутри, так и вне нефтяных компаний, это не было кризисом для Е&Р. Их продукт внезапно поднялся с $2 за баррель до $30 – замечательная синхронизация с внешним миром.

Эта гармоничная ситуация привела к заметному сдвигу в распреде­лении ресурсов. Когда-то примерно 30% общего бюджета нефтяной компании могло уходить на Е&Р. Теперь это подразделение получало 50%, а в некоторых компаниях 70%. Карьеры тогдашних Е&Р-менеджеров были блестящими и новые способные люди шли в Е&Р, потому что это было место, где царил успех. Как следствие, в ведущих нефтяных компаниях все большее число высших руководителей были выходцами из Е&Р.

Затем пришел 1986 год. Внезапно цена на нефть откатилась до примерно $10 за баррель. Для Е&Р это был крах. Но что еще хуже, нефтяные компании к этому моменту реорганизовались вокруг Е&Р. Они успешно отвечали на гармонию, но дисгармония показалась им намного более трудной. Мышление ведущих компаний было отмечено их Е&Р-происхождением, и Е&Р продолжали забирать львиную долю ресурсов. Они не могли обеспечить тот же уровень прибыли с этих вложений, но и не могли изменить свои методы и подходы. Во многих компаниях они подкрепляли свое сопротивление переменам, выдавая желаемое за действительное: «Положение выправится и цена на нефть снова станет «нормальной».

Осуществлять фундаментальную перемену было эмоционально трудно. Прежде всего, Е&Р-менеджеры во многих нефтяных компаниях должны были примириться с фактом, что их приоритеты и знания больше не были определяющими источниками триумфа. Более того, компании обнаружили, что управление фундаменталь­ными внутренними изменениями в основе своей намного менее радостно, чем управление ростом. В нерастущем окружении вы больше не управляете размещением постоянно растущего резерва ресурсов. Теперь вы должны урезать расходы; вы учитесь скром­ности; и вы ищете новый бизнес с гораздо большими рисками, гораздо меньшим пространством для ошибок и намного более неопределен­ным вознаграждением.

Понятно, что привыкшие к праздничным эмоциям предыдущей фазы будут сопротивляться коррекции в этой фазе. Смена направле­ния всегда невесела для людей, бывших на переднем краю предыду­щего направления. А газеты полны примеров компаний, которые, находясь в условиях меняющегося окружения, откладывают измене­ние своей (прежде успешной) политики на слишком долгое время – до тех пор, пока не соскальзывают в углубляющийся кризис.

Вы не можете устранить эту эмоциональную боль. Она – необ­ходимое дополнение фундаментальной перемены. И действительно, боль могущественна. Но она не может быть непреодолимой, иначе в противном случае компании никогда бы не менялись. Как демон­стрирует Stora, некоторые меняются. Тут есть, вопреки пессимис­тическим прогнозам, огромная надежда на улучшение.

Люди, кажется, развили намного лучшую способность предвиде­ния, чем компании. Мы начали вглядываться в когнитивную природу человеческой приспособляемости. Что, по мнению психологов-исследователей, является фактором, дающим способность предвидеть будущее? И могут ли компании подражать этому аспекту человече­ского поведения?



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.