Награды и риски


Важный урок, который можно вынести из историй National Houseware Products и Chemical Central Research, состоит в том, что уровень креативности зависит от руководителей организации, от того, как они планируют, формируют и поддерживают рабочую обстановку в своей компании. Часто для подъема творческой активности необходимо, чтобы руководители радикально пересмотрели принципы построения рабочих групп и своего взаимодействия с ними. Во многих случаях для этого требуется сознательное изменение корпоративной культуры. При всей сложности это вполне реальная задача, осуществление которой сулит реальную выгоду.

В то же время отказ от решения этой задачи достаточно рискован. Пренебрегая творческим аспектом, организация утрачивает важное конкурентное преимущество: новые идеи. Кроме того, она может также лишиться энтузиазма и преданности работников. За все годы, что я занимаюсь изучением примем креитшяюстн, самой трудной частью работы, пожалуй, были жалобы людей на то, насколько они чувствуют себя подавленными и связанными по рукам и ногам в своих организациях.

Примером может служить недавнее перерождение компании Procter & Gamble. В компании, бывшей когдато примером креативности, в последние годы значительно снизилось количество разработок инновационных продуктов. Чтобы исправить положение, в P&G образовали небольшую межфункциональную команду Corporate New Ventures (CNV). В ее работе воплощены многие из перечисленных в этой статье методов стимулирования творческой активности.

В отношении постановки задач, например, важно, что в состав группы CNV вошли люди, сами предложившие свои кандидатуры. Что может лучше обеспечить внутреннюю мотивацию исполнителя, как не добровольное желанно взяться за работу? Следует отметить, что формирование команды из добровольцев — суш.есгвеиное отступление от стандартных методов функ­ционирования, принятых в P&G. К тому же перед участниками команды CNV была иостанлена ясно очерченная и стимулируюИ1..1Н стратьтическак задача: разработать радикально новые продукты, способные построить будущее компании.

Список мероприятий CNV, переломивший устоявшуюся в Procter & Gamble практику, неблагоприятную для творческой активности, обширен. Как показала анкета KEYS, практически по каждому элементу рабочей обстановки, оказывающему влияние на уровень креативности, команда CNV демонстрировала результаты, превышающие общенациональные стандарты и показатели P&G в период, предшествовавший созданию межфункциональной команды. Однако важнее любых показателей был ответ на вопрос о том, привело ли изменение рабочей среды к повышению творческой активности. Безусловно, да, и тому есть убедительные свидетельства. За три года своего существования команда CNV передала на реализацию в производственные под­разделения 11 проектов. В начале 1998 г. с конвейера начали сходить разработанные ею продукты. Первый из них, портативное устройство для мягкого обезболивания, способное в течение нескольких часов выделять тепло для согревания больного места, к этому времени уже проходил рыночные испытания. Пробный марко инг шести других продуктов был запланирован на тот же год. Принимая во внимание успехи межфункциональной команды, неудивительно, что P&G решила расширить масштабы проекта CNV.

Даже если вы считаете, что в вашей организации созданы благоприятные условия для проявления креативности, стоит еще раз проверить, нет ли в ней барьеров на пути творческой инициативы.

Иногда они воздвигаются гденибудь на отшибе, а иногда беззастенчиво маячат у всех на виду. Помните, что недостаточно просто уничтожить эти барьеры. От вас требуются сознательные усилия по стимулированию и поддержке творческой активности. Наградой может стать noнастояще.му инновационная! компания, где творческая инициатива не только выживает, но процветает.

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ отличие внешней мотивации от внутренней, представим коммерческую задачу в виде лабиринта.

Один человек стремится добраться до выхода с наи­меньшим риском и как можно быстрее, желая получить определенное материальное вознаграждение, скажем, деньги,— так мышь бросается вперед, учуяв кусочек сыра. Этот человек найдет самую прямую и простую до рогу к цел и и воспользуется ею. По сути, если ему хочется поскорее завладеть наградой, он может выбрать проторенный путь и решить проблему точно так, как ее решали до него.

Подобный подход, основанный на внешней мотивации, действительно поможет человеку выбраться из лабиринта. Однако принятое им решение в процессе продвижения к выходу едва ли интересно и самобытно. Он не сумеет поновому увидеть сущность проблемы или обнаружить ее неожиданные аспекты. Полученное им механическое решение вряд ли продвинет бизнес далеко вперед.

Другой поступит иначе. Ему процесс блуждания по коридорам лабиринта, возможно, покажется занимательным и забавным способом испытать собственные силы. Без сомнения, его путешествие отнимет больше времени и не обойдется без ошибок, поскольку во всяком лабиринте — в любой действительно сложной проблеме — тупиков намного больше, чем выходов.

Отвечая па вопрос, в чем залог успеха ученого, лауреат Нобелевской премии физик Артур Шавлов заметил: «Огромное значение имеет интерес к своему делу. Наиболее успешны часто не самые талантли­вые, а самые любопытные. Их снедает жажда найти ответ». Альберт Эйнштейн говорил о внутренней мотивации как о «радости поиска и познания». Писательроманист Джон Ирвинг, комментируя безмерно долгие часы, потраченные на сочинительство, сказал: «Мною движет страсть. Объяснение моей работоспособности в том, что я не воспринимаю это как работу», А а контракт Майкла Джордана, которому, возможно, нет равных в творческом подходе к игре, включен пункт о «любви к баскетболу», в котором Джордан оговаривает право играть в баскетбол, где и когда он захочет.

Далеко не все творческие люди становятся суперзвездами наподобие Майкла Джордана. В действительности львиную долю творческой работы в мире бизнеса сегодня выполняют люди, чьи имена никогда не попадут в аннапы истории. Этих людей отличают высокий уровень компетенции, хорошие навыки творческого мышления и глубокая внутренняя мотивация. И что не менее важно, работают они в организациях, руководители которых сознательно создают условия, способствующие развитию всех перечисленных элементов, а не их подавлению



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.