« Него» для руководителя


Питер Шварц, глава сценарной команды Shell в 1980-е, рассказы­вает, как он шел по улице в Palo Alto, университетском городке в Калифорнии. Незнакомый человек пересек улицу и подошел к нему.

- Как там будущее? – спросил незнакомец.

Когда Питер тупо посмотрел на него, незнакомец сказал:

- Вы Питер Шварц? Вы пишете о будущем? Вы интересуетесь ком­

пьютерами и детьми, так? Вам следует прочесть книгу под названием

«Умственные бури» Сэймура Пэйперта. Вам понравится.6

Незнакомец ушел, а Питер пересек улицу (в Palo Alto вам нужно просто пересечь улицу и вы в книжном магазине) и купил экземпляр «Умственных бурь». Он принес книгу в Shell, и она помогла сделать следующий шаг в разработке переходных объектов для руководителей.

Пэйперт использовал персональный компьютер, которому тогда было несколько лет от роду, как переходный объект для обучения детей. Используя Logo – компьютерный язык, который Пэйперт помогал разрабатывать, дети могли программировать механическую «черепаху» (или черепаху на экране) на движение в разных направле­ниях или рисование фигур. Мир черепах стал, по выражению Пэйперта, «микромиром», который помогал детям изучать реальный мир. Опыт программирования на Logo был настолько близок к чистой игре, насколько только можно представить. Например, управляя движением черепахи, используя команды, задающие положение и скорость, дети развивали внутреннее, глубинное, «приспособленное» (в терминах Пиаже) понимание таких концепций ньютоновской физики, как законы движения. Было легко читать Пэйперта и рассмат­ривать его микромиры как другую форму переходного объекта.

Читая Пэйперта, мы пришли к выводу, что можно заложить представление реальности в компьютер и использовать эту «игровую» динамику для выработки глубины понимания среди руководителей Shell. Мы решились на эксперимент. Пригласили ученого-компью­терщика, молодого выпускника университета, который разработал модель цепи нефтяных поставок.

К несчастью, модель была слишком упрощенной. Руководители включили свои мониторы, посмотрели на нее недолгое время и отодвинули в сторону. Мы получили ценный урок: руководители намного менее податливы, чем дети. Дети обладают громадной способностью образного замещения: они могут наделить реальностью почти любой объект и затем играть с ним. Но мы, кажется, теряем эту способность с возрастом; будучи взрослыми, мы хотим играть с «игрушками», которые наполовину настоящие и достаточно предста­вительны, чтобы восприниматься как реальность.

Итак, мы попытались вместить многомерный мир руководителей в двумерный компьютерный экран. Мы, таким образом, столкнулись с проблемой нанесения на карту – той же проблемой, что и картог­рафы, когда они должны выразить сложную реальность местности, используя лишь «измерения» типографской краски на бумаге. Чтобы разрешить проблему нанесения на карту в картографии, требуется разработать простой, согласованный набор символов: черные линии для железных дорог, красные линии для автомагистралей и голубые линии для рек, например. Мы нуждались в подобном простом наборе символов для нанесения на карту проблем бизнеса.

Когда Пьер Вак услышал об этом этапе наших поисков, он сказал: «Почему бы вам не поговорить с Джеем Форрестером?» Под именем системной динамики профессор менеджмента из MTI Джей Фор-рестер разработал небольшой набор простых символов, встроенный в компьютерный язык программирования, который был чрезвычай­но подходящим для нанесения на карту ситуаций из бизнеса. Когда мы посетили Форрестера в MTI, стало ясно, что его язык програм­мирования, тогда называвшийся DYNAMO, был весьма удобным для построения моделей с требуемой сложностью.

Однако, программирование было настолько сложным, что удобное моделирование в режиме реального времени было недоступно. Для создания моделей требовались команды высокоподготовленных специалистов, которым были нужны месяцы, чтобы заставить модель работать, и к тому времени, когда они возвращались (с ней), ситуация уже изменялась, и модель больше не отражала реальность для руко­водителей. Мы потратили месяцы, пытаясь найти систему компью­терного моделирования, которую можно было бы использовать для моделей реального времени: моделей, программируемых в присут­ствии группы руководителей, включающих их идеи и особенности восприятия, чтобы победить их недоверие. Все, строившееся без них, рассматривалось как «черный ящик»: один ответ всуньте внутрь, другой вытащите и выбросьте. В этом не было ничего интересного, и они не хотели играть.

Построение DYNAMO-модели также требовало месяцев; но один из дипломников Форрестера, Барри Ричмонд, начал создавать новый образец программного обеспечения под названием Stella. Ричмонд заявил, что оно в 100 раз эффективнее DYNAMO, и мы в Shell были склонны согласиться с ним.

С помощью Stella (позже известной как iThink7) мы могли строить микромиры нашего собственного бизнеса8 – компьютерную окружающую среду, которая показывала, например, ключевые переменные в цепи нефтяных поставок (такие как «цена производи­теля» и «потребительский спрос») и их взаимоотношения в виде формул, отражающих способы их взаимодействия в действитель­ности. Мы могли вводить решения, которые мог бы принять руководитель (такие, например, как наращивание определенных типов поставок), и посмотреть, как будут меняться результаты на протяжении месяцев или лет. И по мере того, как улучшалось наше понимание реальной цепи поставок, мы могли вносить изменения в модель, чтобы заставить ее более полно соответствовать окружающей действительности. Вот, наконец, было получено программное обеспечение, которым можно управлять в реальном времени.

Системная динамика оказалась идеальной для составления мысленных карт, на которое мы стремились повлиять с помощью сценариев. Мы должны будем привлечь руководителей, чтобы они помогли четко сформулировать деловые проблемы, и познакомить их с характеристиками программного обеспечения. Форрестер и его коллеги из группы системной динамики разработали несколько простых символов, которые позволяют моделировщику изображать сложные деловые ситуации: стрелки для линий влияния, квадратики для «запасов» мощностей различных типов (количество нефти, хранимое в наших резервуарах, личный состав), кружки для «потоков», управляющих темпами изменений (динамика продаж или темпы найма), и петли обратной связи, определяющие, будет ли часть системы ускоряться или стремиться к равновесию.

До сих пор компьютерные модели, которые знали руководители Shell (и которым обычно глубоко не доверяли), были линейными моделями физических ситуаций вроде нефтеочистительного завода или транспортного флота. Они использовались для расчета оптимиза­ции нефтеперерабатывающего предприятия и чего-нибудь подоб­ного. Но эти модели были другими. Основанные на нелинейных уравнениях, они описывали развивающиеся причинные связи, кроющиеся в сложных деловых ситуациях, которые разворачивались во времени. Одна модель, созданная для команды руководителей, демонстрировала ценность учреждения полноценной внутренней биржи нефтепродуктов. Другая модель помогла руководству неболь­шой биотехнологической фирмы из Shell Group спланировать варианты стратегии. В Нидерландах была разработана новая политика розничных продаж автомобилей и новая стратегия добычи и транс­портировки природного газа после падения цен на нефть в 1986.

В чем была польза моделей? Мы вознамерились ответить на этот вопрос. Поскольку невозможно измерить качество решений, мы задались целью измерять скорость: сколько времени проходило от восприятия изменившейся внешней реальности до осуществления фундаментального изменения в деятельности? Оказалось, что процесс обучения ускорился в два или три раза; теперь можно было в два или три раза быстрее внедрить новую внутреннюю систему. Переход к полномасштабной биржевой торговле, например, был откликом на перемены, произошедшие на международном нефтяном рынке. Вертикальная интеграция, господствовавшая 40 лет, быстро распада­лась под давлением национализации нефтяной отрасли в Арабском мире. В нефтяной торговле и раньше существовали спотовые рынки, но нефтяные компании не спешили немедленно признать необходи­мость сдвига в своем управленческом подходе: от оптимизации потока нефти только внутри компании к готовности сказать, что «каждая капля нефти, которая у меня есть, в принципе продается – не только нашим собственным компаниям, но и кому угодно».

Shell была не первой компанией, осуществившей эту перемену. British Pertoleum учредила полномасштабную внутреннюю нефтяную биржу задолго до нас. Тем не менее Shell переключилась на цели выживания вполне вовремя. Этому способствовала модель, созданная с помощью Stella, с которой топ-менеджеры «играли» в начале 1980-х годов. Поскольку они несли ответственность за решение, обучение Shell как компании зависело от их восприятия. Таким образом, когда руководители распознали меняющееся окружение, сама компания восприняла изменение. С этого момента Shell переориентировалась на создание биржи и на развитие необходимого для нее обеспечения. Это заняло у нас всего 6-7 месяцев. В прошлом на подобные решения уходило 18 месяцев или больше. В течение следующего года или двух количество нефти, проданной в этой системе, в 40 или 50 раз превысило объем нефти, физически прошедшей через реальную систему нефтеочистительных заводов и танкеров.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.