Некоторые компании существуют сотни лет


Это понимание явилось результатом удивительного исследования, проведенного нами в 1983 году, когда я был координатором планирования в Royal Dutch/Shell. Royal Dutch/Shell, базирующаяся в Британии и Нидерландах, входит в тройку крупнейших корпораций мира и включает более 300 компаний более чем в 100 странах мира. Всеми этими компаниями совместно владеют две взаимосвязанные холдинговые компании, одна голландская и одна британская. История Shell Group восходит к 1890-м годам. Ее британские основатели начи­нали как продавцы масла для ламп на Дальнем Востоке (Shell обязана своим названием тому обстоятельству, что морские ракушки использовались на Дальнем Востоке в качестве денег), в то время как голландские основатели импортировали керосин с Суматры. С момента их слияния в 1906 году основным бизнесом Shell было производство и сбыт нефти и нефтепродуктов.

Так продолжалось по меньшей мере до 1970-х. Затем, чувствуя давление энергетического кризиса, руководители Shell (наряду с руко­водителями других нефтяных компаний и фирм в других отраслях) были подхвачены тенденцией диверсификации. Мы занялись металлами, ядерной энергетикой и другими новыми для нас направле­ниями бизнеса с разной степенью успешности. К началу 1980-х годов в Shell Group всплыли на поверхность серьезные сомнения в разумности такой диверсификации. И все же мы еще не были уверены, что сможем выжить, занимаясь исключительно нашим основным нефтяным и нефтеперерабатывающим бизнесом. Планировалось, что резервов потенциально доступной нам нефти хватит на три или четыре десятилетия, прежде чем они истощатся. Директора Shell не могут избежать дискуссии, а есть ли жизнь после нефти? Какие другие направления бизнеса могли быть приемлемы для Shell? Как мы могли бы подготовиться к переходу на них как на основной бизнес? И каковы были бы последствия такого перехода для компании в целом?

В самом начале 1980-х плановики из моего отдела предприняли , исследование с целью узнать, что делают другие компании со своими бизнес-портфелями. Но Ло ван Вахем, тогдашний председатель комитета управляющих директоров (высший совет руководителей Royal Dutch/Shell), указал на то, что компании, которые мы изучали, и близко не соответствуют размерам Shell Group. Размер, когда ваш годовой оборот превышает $100 млрд, порождает свои собственные проблемы. Примеры были также слишком свежими. Шаги других компаний по диверсификации еще не прошли проверку временем. Некоторые меры Shell по диверсификации, вроде открытия химиче­ского бизнеса, проводились уже по меньшей мере 30 лет, но внутри компании до сих пор не было единогласия насчет их ценности.

Ван Вахем добавил, что желательно, чтобы плановики привели примеры больших компаний, которые были бы старше Shell и занимали схожее положение в своих отраслях. Больше всего его интересовали компании, которые успешно пережили какое-то

фундаментальное изменение в окружающем их мире – настолько, что существуют и поныне, сохранив свое корпоративное своеобразие в нетронутом виде.

Это был важный вопрос. Поиск компаний старше Shell означал бы возврат в последнюю четверть XIX века – или дальше, в первые годы Промышленной революции. Десятки тысяч компаний существовали в те дни, в каждом уголке света. Но кто дожил до сегодняшнего дня, сохранив свое корпоративное своеобразие нетронутым?

Некоторые компании существуют только как имя, торговая марка, административное здание или как отголоски славного прошлого. В ходе исследований и размышлений мы начали постепенно составлять список компаний, отвечавших критериям ван Вахена. В Северной Америке были DuPont, Hudson Bay Company, W.R.Grace и Kodak – все старше Shell. Горстка японских компаний вела свою историю с XVII и XVIII столетий, но до сих пор процветала. Это Mitsui, Sumitomo и сеть универмагов Daimaru. Mitsubishi и Suzuki были моложе; они брали начало в XIX веке, вынырнув на волне возможностей, открывшихся после реставрации Мэйджи (1868)*. В этот период фундаментальных перемен в Японии, вызванный первым визитом адмирала Перри в 1853 году, некоторые древние японские компании столкнулись с серьезными трудностями; но Mitsui, Sumitomo и Daimaru выжили, сохранив свое корпоративное самосознание нетронутым.

В современной Европе многие фирмы имеют возраст 200 лет и больше. Фактически в Соединенном Королевстве таких фирм так много, что у них есть собственная торговая ассоциация, Трехсотлетний Клуб**, принимающий в члены компании, чей возраст превышает 300 лет. Однако большинство из них – семейные фирмы, которые не отвечали нашим требованиям к размеру, многие из них до сих пор контролировались основавшими их семейными династиями.

Мы заказали двоим плановиками Shell и двоим профессорам бизнес-школы со стороны исследование вопроса корпоративного долголетия. Мы были поражены малым числом компаний, которые отвечали критерию ван Вахема: быть крупной и старше, чем Shell. В итоге мы  нашли только 40 корпораций, из которых 27 изучили детально, опираясь на опубликованные досье и научные работы. Мы хотели выяснить, объединяет ли эти компании что-то общее, что могло бы объяснить, почему они так успешно выжили.

В результате нашего исследования обнаружилось четыре общих ключевых фактора:


Компании-долгожительницы были чувствительны к окружа­ющей среде. Зарабатывали ли они деньги на знаниях (таких как технологические новшества DuPont) или на природных ресурсах (таких как доступ Hudson Bay Company к мехам зверей канадских лесов), они оставались в гармонии с окружающим миром. Хотя войны, депрессии, технологии и политические изменения вздымались и опадали, они, похоже, всегда умудрялись держать свои антенны выставленными наружу и настроечными на все, что происходит вокруг. Они делали это невзирая на то, что в прошлом было мало инфор­мации, не говоря уже о средствах коммуникации, чтобы дать им глобальную картину делового окружения. Им иногда приходилось полагаться на информацию в пакетах, достав­лявшихся через громадные пространства сушей и морем. Социальные соображения редко выдвигались на первый план на совещаниях советов компаний. Тем не менее они умели своевременно реагировать на все изменения общества, их окружавшего.

Компании-долгожительницы были сплоченными, с сильным самосознанием. Неважно, насколько они были диверсифици­рованы, их сотрудники (и даже порой их поставщики) чувствовали, что все они являются частью единого организма. Одна компания, Unilever, сравнивала себя с флотом, где каждый корабль независим, и все же флот сильнее, чем сумма его частей. Это чувство принадлежности к организации и способность идентифицировать себя с ее достижениями легко может быть отброшена как «неустойчивая» или абстрактная черта, подверженная изменениям. Но крепкие связи между сотрудниками были существенны для выживания во времена перемен. Эта сплоченность вокруг идеи «сообщества» означала, что, как правило, руководители выдвигались на повышение изнутри; они обеспечивали связь поколений и считали себя душеприказчиками старинного предприятия. Каждое поколение руководителей было лишь звеном в длинной цепи. За исключением кризисных ситуаций, высшим приоритетом и заботой руководства было здоровье предприятия в целом.


Компании-долгожительницы были терпимы. Сначала, состав­ляя доклад для Shell, мы назвали этот пункт «децентрализа­цией». Компании-долгожительницы, как мы указывали, в основном избегали любого централизованного контроля над попытками диверсификации. Позже, обдумывая результаты исследования, я понял, что руководители XVII-XIX столетий никогда бы не употребили слово «децентрализованный»; оно появилось в XX веке. Тогда в каких терминах они обычно рассуждали о политике их собственной компании? В процессе изучения досье я постоянно возвращался к идее «терпимос­ти». Эти компании были особенно терпимы к побочным видам деятельности: ответвлениям, экспериментам и чудачествам, не выходящим за границы связующей их фирмы, что расширяло их понимание возможностей.


Компании-долгожительницы были консервативны в финанси­ровании. Они были бережливы и не рисковали капиталом без причины. Они понимали значение денег в старомодном смысле: полезно иметь свободную наличность в кубышке. Деньги под рукой давали им гибкость и независимость. Они могли использовать возможности, недоступные их конку­рентам, не стараясь сначала убедить сторонних кредиторов.

Нам не потребовалось много времени, чтобы заметить факторы, не попавшие в список. Способность приносить акционерам прибыль на вложенный капитал, похоже, не имела ничего общего с долголе­тием. Прибыльность компании была симптомом корпоративного здоровья, но не предсказателем или причиной его. Разумеется, руководитель долгоживущей компании нуждался во всех бухгалтер­ских данных, какие он или она могли получить. Но в этих компаниях, похоже, признавали, что эти цифры, даже если они точны, описывают прошлое. Они не указывают на глубинные причины, которые приведут к ухудшению условий в будущем. Финансовые отчеты General Motors, Philips Electronics и IBM середины 1970-х годов не давали никакого ключа к пониманию трудностей, уготованных этим компаниям в ближайшее десятилетие. Когда проблемы обнажились в бухгалтерском балансе, было слишком поздно предотвращать неприятности.

Продолжительность жизни, похоже, не имеет отношения и к мате­риальным активам компании, конкретной отрасли, в которой она работает, ассортименту товаров или стране ее происхождения. Действительно, 40-50-летняя продолжительность жизни, кажется, характерна и для стран, настолько широко разбросанных, как США, Япония и Европа, и в отраслях, варьирующих от производства до розничной торговли, от финансовых консультаций до сельского хозяйства и энергетики.

В то время мы решили не представлять исследование Shell широ­кой публике, и оно остается неопубликованным. Причины были связаны с недостатком научной достоверности выводов. Наша выбор­ка в 30 компаний была слишком маленькой. Документация была не всегда полной. И как указал теоретик управления Расселл Акофф, наши четыре ключевых фактора представляли статистическую корреляцию, то есть к нашим результатам следовало относиться с осторожностью. Наконец, авторы исследования заметили во введе­нии: «Анализ, выполненный к настоящему времени, порождает серьезные сомнения: реалистично ли ожидать, что история бизнеса послужит хорошим руководством для будущего бизнеса, имея в виду изменения, случившиеся в течение текущего столетия в бизнес-среде».

Тем не менее наши выводы недавно получили подкрепление из респектабельного академического источника. Между 1988 и 1994 годами профессора Стэнфордского университета Джеймс Коллинз и Джерри Поррас попросили 700 директоров компаний в США – больших и маленьких, частных и государственных, промышленных и из сферы услуг – назвать фирмы, вызывающие их наибольшее восхищение. На основании ответов они составили список из 18 компаний, «обладающих видением». Они не намеревались выявлять компании-долгожительницы, но так уж случилось, что большинство выбранных директорами фирм просуществовали 60 лет или дольше.

(Исключениями были Sony и Wall-Mart.) Коллинз и Поррас объеди­нили эти компании в пары с их ключевыми конкурентами (Ford с General Motors, Procter&Gamble с Colgate, Motorola c Zenith и т. д.) и начали высматривать различия. Компании, обладающие видением, придавали меньшее значение максимизации богатства или прибыли акционеров. Точно так же, как и мы, Коллинз и Поррас обнаружили, что вызывающие наибольшее их восхищение компании сочетали чувствительность к окружающей среде с сильным самосознанием: «Компании-провидицы демонстрируют могучую тягу к прогрессу, что позволяет им изменяться и адаптироваться, не компрометируя их заветных главных идеалов».4

Мы в Shell не проводили исследование с подобной тщательностью. Тем не менее для меня исследование Shell долгие годы оставалось вершиной. Ненаучным способом мы нашли четыре характеристики, которые, будучи сложены вместе, кажется, давали описание высоко­успешного типа компании, которая могла выживать в течение очень долгих периодов в вечно меняющемся мире потому,что ее руководи­тели хорошо справлялись с управлением переменами.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.