Новаторство и дилемма свободы


Многие руководители уклоняются от организационного обучения. Они боятся сбивания в стаи, а новаторство внушает им ужас. И они совершенно правы. Они увязли в выборе меньшего из двух зол в рамках давней управленческой дилеммы контроля и свободы.

Новаторство и единение требуют организационного пространства - свободы от контроля, от руководства и от наказания за неудачу. Эксперименты должны быть относительными, а разговор – свобод­ным и откровенным, без страха репрессий. Служащие передвигаются, как хотят. Никто не может «скомандовать» птице передвигаться стаей в определенном направлении, потому что траектория стаи возникает из ее собственного движения.

Это территория, на которую многие руководители боятся ступать. Во многих компаниях создание пространства рассматривается большинством руководителей как потеря эффективности или даже согласованности. Не так просто однажды утром в понедельник решить: «Мы собираемся создать особое пространство». Поступив так, потом вы лежите ночью без сна. Бог знает, думаете вы, что в этот самый момент какой-нибудь идиот делает в Малайзии, или Чили, или Швеции – или в вашем собственном офисе.

Поэтому нормальный руководитель склонен перегибать палку в сторону контроля. Спокойный ночной сон – очень веский мотив. Однако тем самым способность организации сбиваться к объедине­нию подвергается риску.

Как покупатель автомобиля ожидает, что новый автомобиль поведет себя известным и предсказуемым образом, так руководитель хочет, чтобы компания была предсказуема и выдавала своевременные предупреждения, двигаясь опасным курсом. Оба, и покупатель автомобиля, и руководитель, требуют приемлемой степени управля­емости, прежде чем они доверят свои жизни (буквально и фигурально) этому новому средству. Потребность в управляемости столь фундаментальна, что она доминировала в литературе по управлению в течение 100 лет. Существует множество книг по системам финансо­вого контроля и по организационным теориям эффективного управленческого контроля. Апогей пришелся на 1950-е, на тэйлоризм, «научное управление» и широкое применение хронометража рабочих операций. Компании, эти смешения людей и капитальных активов, были сведены к машинам, руководителям уготована роль машини­стов. Поиск тотального контроля, однако, не мог длиться вечно. Издержки поддержания компании в рабочем состоянии без сплочен­ности и новаторства, когда адаптационные команды исходят с верхушки иерархии, были слишком велики.

В настоящее время многие руководители признают это. Чуть ли не каждый за децентрализацию и передачу полномочий – другими словами, за нарастающую свободу. Но даже сегодня немногие осмеливаются на риск, сопутствующий потере управляемости.

Многие из тех, кто осмеливается, выказывают свои страхи в условиях кризиса. Они снова быстро централизуются, стягивая власть обратно в центр и наверх. В конце концов, под прикрытием риторики о передаче полномочий, многие руководители доверяют себе бесконечно больше, чем кому-либо другому. Им придется жить или умереть с этим.

Защитники природы часто сталкиваются с подобной дилеммой. Поведение с оглядкой на экологию часто требует скачка веры: что вы будете лучше защищены гармонией и сплоченностью, чем террито­риальностью и силой воли.

Экология сама является процессом обучения через приспособле­ние, открытым Пиаже. Обучение в экосистемах имеет место постоян­но, когда особи приспосабливают себя к новому пониманию в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. Особи, которые выживают в неспокойной экосистеме, это те, кто способен адаптироваться.

Итак, какие виды качеств поставят организацию в положение, благоприятствующее этому виду обучения? Нужно ли быть сильным и стойким, чтобы доминировать в своем ореале? Или организациям следует культивировать более скромные, адаптивные качества, такие как терпимость и признание ценности внутреннего пространства?



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.