Общие ценности


Существует ли альтернатива единообразию или иерархическому контролю? Что поддерживает согласие между сотрудниками живой компании-реки? Общая система ценностей. Люди верят, что цели ком­пании помогут им достичь их личных целей. Или, цитируя Штерна:

«Важно, что индивидуальные цели субструктур гармонируют и наилучшим образом обслуживаются целями системы более высокого уровня. Это означает, что высшая структура должна сделать ясным и продемонстрировать своим частям вплоть до отдельных людей, что их выживание и самоактуализация наилучшим образом удовлетворяются совместной работой, направленной на выживание и развитие целого»2.

Основной «эгоистический» принцип управления бизнесом часто понимается неправильно. Он означает, что любой человек, управляю­щий большой, сложной организацией – такой как группа дочерних компаний, семейство совместных предприятий или компания, состоящая из бизнес-подразделений – не может просто подавлять индивидуальный своекорыстный интерес посредством применения власти. Как сказал бы Штерн, каждая сущность внутри компании, от дочерней компании до бизнес-подразделений, отделов и отдельных людей является автономной персоной. Каждая из этих персон существует в постоянном обмене и диалоге с окружающим ее миром. Это означает, что она непрерывно сверяет свои собственные ценности, через интроцепцию, с ценностями большей группы. Руководство заключается в обеспечении того, чтобы цели дочерних компаний и каждого служащего находились в гармонии с целями большего целого – и наоборот.

К ключевым вопросам управления, например, относится вечная проблема с зарплатой высшего руководства. Пресса часто критикует руководителей за зарплату, многократно превосходящую зарплату на нижней ступени служебной лестницы. Это является проблемой, но не для посторонних. Это критически важный вопрос для интроцепции компании относительно собственных ценностей.

Оклад любого директора раздут, если он воспринимается остальным рабочим сообществом как раздутый. Одно рабочее сообщество может быть вполне подготовленным к тому, чтобы платить своим руководителям довольно высокие суммы; это обычно гармонирует с внутренними реалиями компании. Другое рабочее сообщество обычно находит высокие оклады руководителей неприличными. Стандарт для любой шкалы зарплат – это внутренний стандарт. Вы можете быть моим боссом сегодня, но я – представитель следующего поколения. Я знаю, что буду боссом завтра, или им будет один из равных мне по возрасту или положению.

Цели каждого члена должны быть гармонизированы с целями всего сообщества. Целое и части должны понимать, что наилучшим образом обслуживают интересы каждого, оставаясь вместе.

Многие люди, кажется, желают такой формы сплоченности. Это то, что они описывают, когда говорят: «Я каждый день провожу на работе восемь часов или больше. Это главная часть моей жизни. И я хочу, чтобы она соответствовала остальной моей жизни!»

Наше исследование корпораций-долгожителей в Shell вскрыло очень значительную связь между долгоживущими компаниями и сильным чувством общности ценностей. В некоторых компаниях эти ценности восходили к основателю компании. Он мог даже составить своего рода программное заявление, описывая, чем должна, по его мнению, являться компания. Это обычно было заявление, «о чем» эта компания, определение ее «Я».

Не смешивать с типичным «корпоративным видением и миссией. Сегодняшние миссии написаны в будущем времени. Они говорят, «какой компания будет». Это делает их негативными, ведь компания не является в настоящий момент тем, чем она хотела бы быть когда-нибудь в будущем. Они слишком узки, они определяют компанию как «компьютерную фирму» или «производителя нефти» (заведомо лучшего в мире!). Таким образом, они упускают важнейший вопрос: что будет связывать вместе членов этого рабочего сообщества, когда в мире не будет компьютеров и нефти?

Основатели и руководители долгоживущих компаний сто или больше лет назад не связывали свои ценности с конкретным продуктом, услугой или областью деятельности. Они знали или чувствовали, что жизненной программой рабочего сообщества было не производить конкретный продукт или услугу, но выжить: увековечить себя как рабочее сообщество. Их заявления содержали ценности и этические правила, родственные современному «заявле­нию о принципах ведения бизнеса» или базовым догматам религии. Сотрудникам, настоящим и будущим, следовало сделать эти ценности и правила своими собственными, иначе они не заслуживали своего места в этой компании. Похоже, что в трудные времена, когда никто не знал, как справиться с совершенно новыми проблемами, общая система ценностей помогала компаниям принимать решения, под которыми мог подписаться каждый отдельный служащий. Они вслепую плыли в неопределенное будущее, но могли верить и доверять друг другу.

Возьмем, например, историю японской текстильной мануфакту­ры Mitsui, позже ростовщика, затем горнодобывающей и производ­ственной компании. Основатель дела Такатоши Мицуи после своей смерти в 1694 году оставил большой набор правил и руководящих указаний. Они включали некоторые организационные принципы:

«Обладающим властью следует быть добрыми к подчиненным, которые в свою очередь должны уважать обладающих властью. Основная роль управляющих – направлять бизнес Дома. Они должны дать подходящий совет, если образ действий их хозяина неправилен, и исправлять оплошности, которые могут быть допущены».

Там были правила по кадровой политике.

«Значительное количество серебра должно быть отложено в качестве резервного фонда в пользу пожилых служащих Дома, которые потеряли свою собственность, а также для помощи пострадавшим от пожаров и других несчастий. Чтобы выбрать управляющих, приглядывайтесь к молодым людям и готовьте перспективных кандидатов».

Другие правила описывают этику
ведения бизнеса:

«Дальновидность существенна для карьеры купца. Преследуя сиюминутные интересы, можно упустить большие барыши в отдаленном будущем.

Все виды спекуляции и новые и незнакомые деловые предпри­ятия должны быть строго запрещены.

Лица в государственном учреждении, как правило, не зажи­точны. Это потому, что они сосредотачиваются на выполнении своих общественных обязанностей и пренебрегают семей­ными делами. Не забывай, что ты купец. Ты всегда должен рассматривать взаимодействие с правительством как побоч­ную ветвь своего бизцеса».

Эти ценности и правила помогали многим поколениям людей Mitsui видеть, кто они есть и за что они стоят. Обучение начинается с самопознания. Четкое определение «Я» повышает сплоченность.

В случае Mitsui результаты были впечатляющими. В XVIII веке корпорация стала официальным менялой японского правительства. Тем не менее в XIX веке она была достаточно приспособляемой, чтобы поменять политическую приверженность и таким образом пережить Реставрацию Мейджи. В XX веке Mitsui занималась почти всеми видами коммерческой, промышленной и финансовой деятельности через более чем 100 дочерних предприятий. Затем пришло суровое испытание ее сплоченности и приспособляемости.

В 1945 году президент Трумэн издал директиву: господствующие в японской экономике промышленно-банковские объединения, такие как Mitsui, должны быть распущены. Доклад Shell описывает последствия:

«Компании-учредители объединений Zaibatsu были ликвиди­рованы, и богатство семей Zaibatsu радикально сократилось из-за большого налога на капитал. Два самых крупных дома, Mitsui Bussan и Mitsubishi Sjohi были насильно ликвидированы в 1947 году. Чтобы предотвратить их повторное образование, приказ о ликвидации запрещал любой компании нанимать больше двух бывших руководителей или ста служащих. В результате Mitsui Bussan распалась на 170 отдельных компаний. Кроме того, использование в названиях компаний таких имен, как Mitsui и Mitsubishi, было запрещено».

Можно было ожидать, что этого окажется достаточно, чтобы истре­бить любую корпоративную сущность. Деньги Mitsui были отняты, ее управленческие способности растаяли, имя стерто и ее центральная нервная система (управленческая структура и коммерческие навыки) ликвидированы. Что могло остаться живым, чтобы снова вырасти в живую систему?

Доклад Shell излагает дальнейшие события:

«Движение к воссоединению групп Zaibatsu началось после завершения оккупации (1952). Хотя главные учредители отсутствовали, лидеры прежней Zaibatsu организовали регулярные встречи с целью обмена информацией, и банк, с которым несколько компаний желали заключить договоры о займах, начал выполнять некоторые операции. Компании вернули свои старые имена, использовав название Mitsui, и разделенные, распущенные торговые фирмы слились, чтобы сформировать Mitsui-Bussan (1959).

В наши дни Mitsui-это имя группы, состоящей приблизитель­но из 30 компаний. Некоторые из них добавляют Mitsui к своим собственным названиям. Связи этих компаний неформальны, но иногда могут быть существенными. (Например, Mitsui Petro Chemical была основана восемью компаниями группы Mitsui в 1965 году.) Хотя Mitsui Zaibatsu была мертва со времен роспуска, самосознание Mitsui, похоже, сохранялось живым среди компаний группы».

До какой степени общая система ценностей сделала это замечатель­ное воскресение возможным? Только чувство принадлежности к социальной системе с сильным «Я» могло превозмочь разрушение исходной единицы на отдельные клетки и гены. Это коллективное чувство «Я» было сильнее даже амбиций и алчности руководителей, поставленных во главе отдельных компаний после роспуска. Они могли бы «поработать на себя» и в скором времени добились бы успеха. Но ценности Mitsui были впитаны ими слишком глубоко, чтобы пренебречь ими.

Можно было бы счесть этот пример непоказательным, поскольку Mitsui – японская фирма, и таким образом культурно предрасполо­жена к коллективизму. Но Deutsche Bank в Германии был подобным же образом раздроблен оккупационными властями и возвратился в полной силе под своим первоначальным названием. В то же время другие компании в государствах Оси* не пережили роспуск после­военного периода. Промышленная империя I.G.Farben, например, была разбита на меньшие химические компании, включая BASF и Hoechst, которые так и не объединились. Во многих случаях они были вовлечены в сильную конкуренцию друг с другом.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.