Обучение игре и игра ради обучения


Поиск лучших режимов обучения привел меня к сочинениям нескольких известных исследователей в области образования. Тремя источниками, чьи работы оказали наибольшую помощь, были британский психолог Д. У. Винникотт («Игра и реальность») из Tavistock Institute, учитель и писатель из США Джон Холт («Как дети учатся») и Сэймур Пэйперт из Media Lab, базирующейся в Массачусетском Технологическом Институте5 («Умственные бури: дети, компьютеры и могучие идеи»***).

Все трое писали в первую очередь о классных комнатах и детях, но читая их книги и держа в уме компании, поражаешься сходству. Ситуации в классной комнате легко обращаются в ситуации в зале заседаний, как мы вскоре обнаружили в Группе планирования Shell.

У всех троих авторов была одна тема: сущность обучения – это открытие через игру. Процесс принятия решений, ускорявший обуче­ние, мог сделать это только путем искусного использования игры.

Психиатры из Tavistock Institute знали это с середины 1940-х годов. Они руководили одним из наиболее крупных тренировочных и обучающих мероприятий XX столетия – подготовкой союзных армий к вторжению во Францию в 1943 году. После войны они основали институт для продолжения усилий. Из их пионерской работы мы получаем лучшее представление о том, что такое «игра» на самом деле и как она улучшает приобретение знаний индивидами и группами.

Д. У. Винникотт впервые опубликовал свою книгу «Игра и реальность» в 1971 году. В ней он ввел в обращение идею «переходного объекта». Игра, рассуждал он, всегда происходит с вещью в руке: с игрушкой. Девочки играют с куклами, мальчики с наборами «Лего», а малыши обоих полов с игрушками Фишер-Прайс.

Игра с игрушками очень отличается от игры-соревнования или игры-спорта. Тут нельзя выиграть. Играющий экспериментирует с объектом, который некоторым образом представляет реальность. Это заставило понять разницу между игрой и соревнованием. Игра экспериментирует с игрушкой, которую играющий воспринимает как представляющую его или ее реальность. Это делает игрушку «представлением» реального мира, с которым обучающийся может экспериментировать, не опасаясь за последствия. За всем весельем стоит очень серьезная цель: игра со своей реальностью позволяет нам больше понимать мир, в котором мы живем. Играть значит учиться.

Винникотт назвал эти игрушки переходными объектами, потому что они помогают ребенку перейти от одной жизненной фазы к следующей – от одного уровня понимания мира к следующему. Девочка, например, вкладывает в куклу часть своей реальности. Для нее кукла – это ее маленький братик или друг. Она экспериментирует (играет) с ней. Поскольку кукла – это только игрушка, можно не опасаться за последствия. Она может сломать ее и узнать, что опре­деленные действия ведут к увечьям. Она может подбрасывать и ронять ее так, как мать никогда бы не позволила сделать с ее настоящим братом-малышом. В такой игре девочка приобретает знания об отношениях и о причинах и следствиях. Она учится и сможет действовать в реальной жизни на более высоком уровне развития.

Деловые люди делают нечто подобное. Когда Shell разрабатывает новое нефтяное месторождение в Северном море, и должна быть построена новая буровая платформа, мы не экспериментируем с реальностью! Мы не будем строить конструкцию, погружать ее на 100 м в морскую воду и смотреть, что случится, а построим модель в масштабе, которую поставим на модель морского дна. Затем мы экспериментируем с этими масштабными моделями, иногда годами. Мы подвергаем нашу «игрушку» воздействию всех мыслимых сил волн, ветра и времени, чтобы посмотреть, что может случиться. Затем, и только затем, мы строим реальную вещь.

Аналогично в химической компании, разрабатывающей новый процесс, будут делаться модели и производиться с ними эксперимен­ты в течение месяцев – в масштабах лабораторного стола, на опытной установке и иногда на прототипе производственной установки, прежде чем будет спроектирована окончательная конструкция. То же и для дамбы, строящейся в Нидерландах, крупной плотины или любой технической ситуации, в которой мы не хотим аварий и жертв.

Военные, для которых каждая ошибка – вопрос жизни и смерти, редко двигаются с места, не поиграв в бесконечные «военные игры». Многие операции войны в Персидском заливе в 1990 году, наряду со всей схемой снабжения и перевозок, были проиграны на компьютер­ных моделях. Подобным образом в бизнесе, во всех случаях, когда риски велики, мы не экспериментируем с реальностью. Мы прохо­дим через длительную фазу экспериментирования с моделью, представлением реальности, прежде чем вступим в реальную жизнь. Даже программы табличных вычислений являются «игрушками» в этом смысле; руководители могут моделировать главные финансовые решения, испытывая разные версии реальности перед тем как рисковать огромными суммами денег по-настоящему.

Все эти примеры должны сделать ясной одну вещь. Мы в бизнесе прекрасно знаем, что игра – это наилучший метод обучения. Вот почему меня никогда не перестает изумлять, что в большинстве случаев при принятии деловых решений игра даже не рассматривается как средство обучения. Вместо моделирования реальности мы «учимся на опыте» – экспериментируем с самой реальностью.

Мы видим проблему, включаем ее в повестку дня следующего заседания. Приходит день заседания, мы делаем все сразу: понимаем, о чем этот пункт повестки, думаем, что может случиться в будущем в связи с этой проблемой, придумываем действия, которые должны быть предприняты, и запускаем их выполнение. Мы делаем все это, желательно за одно заседание, причем должны рассмотреть еще два пункта повестки, прежде чем два ключевых человека, сидящих в углу, должны будут в спешке удалиться, чтобы успеть на свои самолеты.

Это управление в стиле Рэмбо чрезвычайно распространено. Оно в основном адекватно, хотя и не идеально, для оперативных решений, когда знания и приоритеты находятся в гармонии с окружающим миром. Банк, реагирующий на увеличение уровней процентных ставок, или богатая компания, принимающая решение о сравнитель­но маленькой инвестиции, могут позволить себе это. Однако героическое принятие решений становится высокорискованной азартной игрой в устойчиво нездоровых ситуациях, где единственным выходом является адаптация: закрытие завода, новое направление программы исследований, отмена запуска продукта.

Неудивительно, что так много фатальных ошибок совершается при управлении переменами в компаниях, или что так много руко­водителей имеют так мало времени подумать, потому что они постоянно заняты тушением пожаров. По мне, эта широкая распространенность неприятных казусов является сильным аргумен­том в пользу управления компаниями со столь же малой терпимо­стью к ошибкам управления, какую мы в настоящее время практикуем на более технических участках бизнеса. Столько же, если не больше, людей зависят от качества управленческих решений о поглощениях, слияниях, закрытии завода или замены выпускаемого продукта, сколько их рискуют собой на платформе в Северном море. Менеджер по маркетингу даже небольшой компании, такой как Shell-Кения, влияет своими решениями на гораздо большее количество людей, чем пилот Boeing 747, а это 350 пассажиров. Не следует с такой готовностью идти на больший риск в нетехнической сфере только потому, что результаты ошибок сказываются не так быстро и жестоко.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.