Оценка эффективности команд


Если компетентный руководитель не может собрать несколько эффективных команд реформаторов, обладающих сочетанием авторитета, опыта и лидерских навыков, это явный признак того, что компания не жаждет предложенных изменений и не понимает их неотложности.

Вы можете сами разработать инструмент оценки эффективности команд либо использовать уже существующие опросники. В любом случае, стоит узнать как мнение команд о себе, так и мнение не вошедших в нее других сотрудников о команде. Как правило, для этой цели лучше использовать открытые вопросы.

На данном этапе сотрудникам также необходима информация о том, как будут проводиться изменения. Инициаторам проекта перемен необходимо подготовить ответы на следующие вопросы.

· Считают ли члены всех команд реформаторов необходимым при каждой возможности разъяснять необходимость перемен?

· Знают ли сотрудники компании, кто из ключевых руководителей курирует данный проект, и какие функции он выполняет?

· Нашли ли члены всех команд время на то, чтобы проанализировать опасения и обеспокоенность людей и отреагировать на них?

· Действительно ли члены команд заряжают людей энергией и побуждают двигаться в нужном направлении?

· Кто должен объявить всем работникам организации о составе команд и представить их участников?

· Какая именно информация о планируемых переменах должна распространяться на данном этапе?

· Каковы цели информирования на данном этапе (повышение осведомленности, достижение взаимопонимания, стимулирование к действию и обратной связи, повышение целеустремленности)?

· Кому должна быть адресована эта информация?

· Используется ли двусторонняя связь везде, где это возможно?

· Какую обратную связь желательно получить и от кого?

· Какую обратную связь удается получить, а какую нет?

· Как нужно изменить процесс информирования в будущем с учетом полученной обратной связи?

Этап 3: разработка мотивирующего вИдения В наиболее успешных примерах крупномасштабных преобразований хорошо функционирующая команда лидеров отвечает на все возникающие вопросы, чтобы выработать ясное представление о направлении развития.

· Какие именно перемены нужны?

· Как мы представляем себе новую организацию?

· Что нельзя менять?

· Каков самый лучший способ претворения в жизнь нового видения?

· Какие стратегии преобразований неприемлемы из-за высокого риска?

Правильные ответы на эти вопросы дают организации возможность сделать скачок в будущее.

Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть катастрофическими для организаций и крайне неприятными для сотрудников – спросите об этом кого-нибудь, кто пережил на себе причуды высшего начальства.

О важности видения будущего мы уже много говорили в рамках модуля «Стратегический менеджмент», однако все же приведем мнение Дж.Коттера относительно того, что же такое «хорошее видение». Согласно Коттеру, хорошее видение создает вдохновляющую картину будущего и выполняет следующие функции:

· создает наглядный образ, который показывает людям, что требуется для успеха на всех уровнях управления компанией, и помогает направлять усилия в нужное русло;

· помогает определить, какое поведение нужно поощрять, а от какого следует отказаться;

· позволяет определить критерии оценки разрыва между желаемыми и фактическими результатами работы;

· дает сотрудникам мотивацию, даже если задачи в данный момент не отвечают их краткосрочным интересам;

· помогает координировать действия всех сотрудников компании.

Принятие всеми «правильного» видения дает компании преимущества в том, что подчиненные становятся более ответственными и самостоятельными, а руководители освобождаются от рутинных собраний, многочасовых разъяснительных бесед на тему «А что бы это значило?» и опекающих указаний.

«Правильное» видение апеллирует к эмоциям людей и заставляет их прочувствовать позитивные возможности и риск, связанный с сохранением статус-кво. Именно оно является толчком для изменения поведения сотрудников и реализации инновационных идей компании.

Даже если вы уверены, что в процессе разработки видения участвуют самые «продвинутые» менеджеры вашей компании, необходимо провести его анализ или тестирование на адекватность восприятия.

Поэтому конечным результатом работы инициаторов перемен над видением должен стать «живой» документ (при изменении внешних и внутренних условий в него вносятся поправки, чтобы видение оставалось актуальным и релевантным).

Не стоит забывать, что наличие стратегии подкрепляет видение! Стратегия должна способствовать, а не препятствовать реализации видения. Она должна быть не менее радикальной, чем само видение. Достаточно часто в российской практике руководители формулируют привлекательное видение будущего, не подкрепляя его планом действий или стратегией. Как правило, работники, поначалу вдохновившись захватывающей идеей, но не получив сигналов «сверху» (запросов на участие в разработке стратегии, информации о конкретных действиях и планах преобразований и т.д.), снижают усилия.

Не стоит также забывать, что в общем объеме поступающей к сотрудникам информации информация стратегического значения занимает ничтожное место!



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.