Операционные определения


Операционные определения. Обение и переговоры (между потребителем и поставиком, руководством и профсоюзом, между странами) необходимы для оптимизирования операционных определений. Операционное определение — это процедура, которая образуется внутри концепции средства обения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Доктор Мэри Лейтнейкер, профессор статистики Университета штата Теннесси (Ноксвилл), на лекции, посвяенной операционным определениям, использует один простой пример. Она идет в магазин и покупает с десяток упаковок «зоологического печенья», рассыпает его на столе и просит студентов подсчитать коров, лошадей и свиней. Сразу же звучат вопросы: *Это корова? Одной ноги не хватает. Она считается?» Студенты должны знать правило. Изменение правила — т. е. считать сломанный крекер или нет — изменит и количество коров.

Информация — это не знания. Сегодня мы можем обаться с людьми в любой части света. Однако, к сожалению, это не помогает нам понять функции управления и предвидеть будуее. Многие из нас ошибочно полагают, что нам нужно постоянно получать свежую информацию, чтобы идти в ногу со временем. На самом же деле нам нужно предвидеть будуее, а это невозможно сделать, читая газеты и просматривая выпуски телевизионных новостей.

Иными словами, информация, даже самая оперативная и полная, — это не знания. Знания преходяи. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Словарь содержит информацию, но не знания. Безусловно, он очень полезен. Я часто пользуюсь словарем, который лежит у меня на столе, но он не помогает мне ни написать статью, ни проанализировать ее.

Потерн от успешного применения случайных стимулов. Действие случайных сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть незначительными, порой приводит к огромным потерям (эту мысль иллюстрирует эксперимент с воронкой, описанный в главе 9). Приведем примеры.

1. Работники обучают друг друга по очереди.

2. Руководство компании, комитет или правительство разрабатывают и проводят политику, которая сбивает людей с пути и отнюдь не снабжает их глубинными знаниями.

Важные указатели для глубинных знаний. Расширение комиссии не обязательно улучшает результат. Расширение комиссии — это ненадежный способ получения глубинных знаний.

Выводы из этой теоремы устрашаюи. Настояее всенародное голосование действует как балласт над диктатором, но разве оно дает правильный ответ?

Разве Палата епископов лучше служит церкви, чем один архиепископ, наделенный властью? История дает обильную пиу для размышлений.

Психология4 Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления.

Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настояее время управление в сферах промышленности, образования и государственной деятельности сегодня исходит из предположения, что все люди одинаковы.

Люди учатся по-разному и с разной скоростью. Одни черпают знания из книг, другие слушают, третьи рассматривают картинки, четвертые наблюдают за действиями других людей…

0 Рассмотрим внутренние и внешние источники мотивации и феномен переоценки.

Люди рождаются с потребностью в обении с другими людьми и потребностью в любви и уважении со стороны окружаюих.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение — это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам 4 Этот раздел написан при содействии моих друзей. Особая признательность доктору Венди Коулс и доктору Линде Доуэрти.

сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Семейное окружение может в раннем возрасте уничтожить чувство собственного достоинства, самоуважение и внутреннюю мотивацию. Некоторые практики управления (такие как ранжирование людей) завершают этот разрушительный процесс (см. главы 2,6).

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Например, человека принимают на работу и платят за это деньги. Деньги — это внешнее вознаграждение. Человек появляется на работе вовремя, приходит в чистой рубашке, раскрывает какие-то свои качества, повышаюие его самооценку.

Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность, как показано на рис. 10 в главе 6. Удовольствие от обучения подчиняется необходимости получать высокие оценки. На работе, при суествуюей системе, удовлетворенность своим делом и инновационность стоят на втором месте после расположения начальства. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию.

Премия за высокий ранг при ранжировании людей, команд, отделений, регионов деморализует всех участников, включая награждаемых.

Здесь я повторю знаменитое заявление Норба Келлера, которое он сделал 8 ноября 1987 года на собрании совета директоров компании General Motors-. «Если General Motors удвоит зарплату всех служаих с первого декабря, производительность труда нисколько не изменится». Разумеется, он говорил об оплате, которая позволяет вести безбедную жизнь. Он также имел в виду всех служаих, а не избранные группы.

Некоторые из его друзей позже говорили, что они не прочь поучаствовать в эксперименте по удвоению зарплаты, но в то же время признавали, что во сколько бы раз ни увеличилась их заработная плата, 97 У.

она никак не повлияет на их производительность труда. Никто — ни ребенок, ни взрослый — не получит удовольствия от обучения, если ему постоянно приходится беспокоиться об оценках и наградах за успеваемость. Наша образовательная система только выиграла бы, если бы отказалась от оценивания. Никто не может наслаждаться работой, если его сравнивают с другими.

Феномен переоценки. Суествуюая система наград часто приводит к переоценке. Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. При таких обстоятельствах денежная награда в лучшем случае бесполезна, а в худшем — приносит разочарование. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным.

Чтобы объяснить эту мысль, я приведу пример доктора Джойса Орсини.

Один маленький мальчик каждый вечер мыл посуду после ужина, причем делал это с большим удовольствием. Его мама не могла нарадоваться и однажды, чтобы выразить свое восхиение, она дала сыну 25 центов. После этого мальчик не вымыл ни одной тарелки. Деньги изменили их взаимоотношения и уязвили его гордость. Он мыл тарелки ради удовольствия, чтобы порадовать маму, а не получить 25 центов. Другие замечания о наградах5. Когда детей пооряют игрушками и деньгами за успехи в учебе, музыке или спорте, они привыкают к наградам за хорошее поведение. Впоследствии, уже будучи взрослыми, они начинают действовать только тогда, когда получат внешний стимул, награду. Они зависят от внешней мотивации и полагаются на внешний мир, который должен позаботиться 5 Этот пункт был написан при содействии доктора Линды Доуэрти.

о том, чтобы им было хорошо. Они тяжело трудятся, зарабатывают много денег, а в зрелом возрасте нередко обнаруживают, что их работа не имела смысла. Любой человек, зависяий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Он утрачивает контроль над миром, и собственное бессилие приводит его в отчаяние.

Любяая мать, добрый учитель, терпеливый тренер уважают и поддерживают ребенка, чтобы сохранить его чувство собственного достоинства и самоуважение. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет. То, что они делают, обретает смысл, и у них появляется уверенность в себе.

Мой сын Тед занимался в команде по плаванию с 5 до 17 лет. Когда дети были младше, они всегда получали медали на соревнованиях, которым очень радовались. Родители хвалили их. Важные люди, тренеры, вручали им награды. Пловцы получали сильную внешнюю мотивацию плавать лучше. Но когда дети выросли, медали утратили свое значение. Им просто нравилось улучшать свои результаты. Сын хорошо знал, с какой скоростью он плавает. Он даже не нагнулся бы за медалью. У него были сильная внутренняя мотивация и развитая самодисциплина. Ежедневные четырехчасовые тренировки, даже в дождь и снег, были бы слишком тяжелым испытанием, если бы мальчику не нравился спорт. Некоторые родители предлагали своим детям деньги или подарки за лучшие результаты. При первой же возможности эти ребята бросили плавание.

Самое главное, что может предпринять руководитель, — это понять, что важно для конкретного человека. Все люди разные — и в разной степени зависят от внешней и внутренней мотивации. Именно поэтому так важно, чтобы руководитель нашел время присмотреться к работнику и понять, требуется ли ему признание со стороны компании или коллег, гибкий рабочий график или время па учебу в университете. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.