Оплата труда на основе заслуг


Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Мы продолжим эту тему в главе 6.

Повышение зарплаты. Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ прост: всем в пределах системы (см. Out of the Crisis, p. 118). Номера 1, 2, 3 и N не будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помои (см. главу 6).

Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства. Цель каждого человека в системе поорения по заслугам — понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше.

Что же делать? Расслабиться. Отменить следуюее собрание, посвяенное ранжированию. И объяснить людям почему. Они вздохнут с облегчением и будут счастливы.

К сожалению, конгресс обязывает ранжировать государственных служаих. Интересно, только, почему он вмешивается в работу, в которой ничего не понимает?

Сегодня, когда кого-то лишают повышения по службе или прибавки к жалованию из-за низкого ранга, этот человек может подать жалобу в суд. И он выиграет дело.

В США меньше всего страдает «верхушка». Что бы ни происходило в компании, дивиденды не должны сокрааться.

В Японии неофициальная иерархия совсем другая. Японская компания, переживаюая трудные времена, предпринимает такие шаги2:

1. Снижает дивиденды. Возможно, прекраает их выплату.

2. Урезает зарплаты и премии высшего руководства.

3. Ее больше экономит на руководстве.

4. Наконец, обраается за помоью к рядовым служаим. Служаие, у которых нет работы, могут взять отпуск. Служаие, которые имеют право на досрочную пенсию, могут уйти прямо сейчас.

5. И только в крайнем случае, если это необходимо, снижается зарплата оставшихся служаих. При этом никого не увольняют.

Поорительная Оплата труда Оплата на основе производительности труда Отмена поорительных выплат и оплаты на основе производительности труда. Каждый получает шанс гордиться своей работой Производительность труда можно измерить только в долгосрочном периоде. Это мы покажем на примере с красными бусинками (см. главу 7). Награда за высокую производительность — то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поорительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Например, ведуий торговый служаий может причинить своей компании серьезные потери, если он продаст клиенту более производительный ксерокс, чем ему (клиенту) нужен, или страховой полис, который клиент не сможет оплатить; если он пообеает немедленную доставку, которую компания не в силах предоставить, или большую скидку, чем она может себе позволить. Или же ведуий сотрудник службы сбыта может продать менее производительный ксерокс, чем требуется клиенту, под предлогом, что клиент не может себе позволить ксерокс, который ему действительно нужен. В любом случае клиент останется недоволен компанией, продавшей ему «не то» оборудование.

Суествуюая практика Руководство компанией как отдельными центрами прибыли, а не как системой В результате потери несут все Люди, команды, подразделения компании работают как отдельные центры прибыли и не стремятся оптимизировать всю организацию. Этим самым они лишают себя долгосрочной прибыли, радости от работы и других желательных показателей качества жизни. По моему опыту, это обстоятельство обычно сопровождается недостатком коммуникаций. Люди теряют надежду, что кто-то когда-то поймет связь их работы с работой других, поскольку они не обаются друг с другом Усовершенствованная практика Руководство компанией как системой (см. главы 3 и 4) Расширение пределов системы и учет долгосрочной перспективы Поорение коммуникации и неформального диалога между работниками различных структурных единиц компании. Поорение непрерывного обучения и профессионального роста. В некоторых компаниях сформированы группы по интересам для занятий спортом, музыкой, историей, языком и т. д. и выделены для этого помеения. Также компания вполне может позволить себе время от времени социальные мероприятия за пределами офиса Учебные заведения, промышленные предприятия и правительство должны сотрудничать — чтобы побеждать.

Первый шаг, который должна сделать любая организация, — нарисовать блок-схему, показываюую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Если люди не понимают сути процесса, они не могут его улучшить. Они должны рассматривать процесс как мостик, как операционную диаграмму (Пол Баталден, доктор медицины, 13 ноября 1990 года).

Суествуюая практика Управление по целям Усмершенстммнная практика Изучение теории систем. Управление компонентами с целью оптимизации всей системы Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

К сожалению, усилия различных отделов не суммируются. Между ними суествует взаимозависимость. Так, отдел закупок может добиться 10%-й экономии на конец года, но при этом повысит расходы на производство и ухудшит качество. Они могут закупить крупную партию товаров и получить скидку, но в то же время затоварить склады и подорвать тем самым гибкость компании и ее способность реагировать на непредвиденные изменения в бизнесе.

Прекрасно и с глубоким пониманием предмета это показал Питер Друкер. К сожалению, многие не потрудились прочитать его работу (Management Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Row, 1973).

Страшная история. Один студент рассказал мне, что он учился в школе бизнеса при известном вашингтонском университете. Студентов обучали управлению по целям, управлению по результатам и ранжированию людей. Он знал, что все это неправильно, но помалкивал, чтобы не получить неудовлетворительную оценку на экзамене. Самое печальное, что в группе стажировались восемь человек из Китая и другие иностранные студенты, которые заучивали неправильные подходы. Они вернутся домой и расскажут всем об американском менеджменте. Откуда они узнают, что их учили неправильно?

Количественные цели ничего не дают. Важен только способ, а не цель. Но что это за способ?

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Каждый старается выполнить норму (цель), которая от него требуется. Но он не отвечает за потери, к которым приводит его деятельность.

В 1992 году компания Sears Roebuck установила нормы для своих автосервисных центров. Агенты стремились выполнить план, и им это удалось — в уерб клиентам и репутации компании. Обратите внимание, что ошибку допустило руководство,.1 не агенты. Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над усовершенствованием процесса, в частности с помоью цикла ПАИД.

Нормы. Нормы выработки — это ближайшие родственники количественных целей. У агента одного крупного банка в Сан-Франциско была норма — выдавать кредиты на обую сумму 83 млн. долл. в месяц. Он так и делал — а банк получал проблему в виде невозвраенных кредитов. Можно ли обвинять агента втом, что он выполнял свою работу? Его зарплата зависела от ежемесячного выполнения нормы.

От норм на производстве тяжело избавиться. Некоторые люди способны выполнить свою норму за шесть часов. Таким образом, у них остается ее два часа в день, чтобы смотреть телевизор, играть в карты, читать. Им это нравится. Их заботят цифры, а не качество. Когда конкуренция была низкой, а проблема качества не стояла вообе, этот подход ее был приемлемым. Сегодня же нормы линть доставляют лишние хлопоты руководству — и все же отказываться от них никто не спешит.

От норм можно отказаться, введя горизонтальную производственную линию с «автономными» работниками, где каждый делает то, что нужно. Это сглаживает проблемы, которые возникают из-за непредвиденного отсутствия кого-то из работников.

При закупке товаров и услуг для муниципальных и других правительственных организаций предпочтение отдается местным производителям, которые фактически «бегут по короткой дорожке». У внешних производителей просто нет шансов. Ежегодное продление контракта может казаться формальностью, поскольку отношения между поставиком и потребителем из года в год крепнут. Эти тесные взаимоотношения обеспечат, при хорошем управлении со стороны производителя и потребителя, ежегодное повышение качества и снижение цены.

Примером низких затрат может служить почтовая пересылка в США (в данный момент стоимость письма составляет 29 центов). Это самая дешевая почта в мире. Но качество услуги — худшее среди всех промышленно развитых стран мира. Многие из нас охотно заплатили бы дороже, получив взамен лучшее качество.

Уоомрпскпвопмиая практика Наделение ответственностью за качество высшего руководства Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высшее руководство. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Потребность в действии. Размеры самых серьезных потерь от действий или бездействия руководства, по мнению Ллойда С. Нельсона, неизвестны (Out of the Crisis, p. 20). Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Неспособность справиться с ними и привести господствуюую систему управления в соответствие с системой глубинных знаний (см. главу 4) только усугубляет обий спад.

Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, — это очень дорогостояий миф.

Не путайте совпадение с причиной н следствием*. Действительно, каждый может составить список успешных компаний, руководство которых придерживается одной из описанных выше ошибочных практик. Эти компании спасает удача, совпадение, товар или услуга, которые пользуются спросом. Но любая из них могла бы добиться значительно лучших результатов, если бы менеджеры высшего звена подучили теорию управления.

Если бы кто-то знакомился с деятельностью такой компании без «теории», т. е. наугад задавал вопросы, у него появился бы соблазн скопировать ее поведение под предлогом «наверное, они 3 По словам Джипси Ренни из General Motors, что-то делают правильно». Запомните: это значило бы самому накликать катастрофу.

Точно так же некоторые компании пытаются все делать правильно, но при этом еле сводят концы с концами. При плохом управлении дела были бы ее хуже. Насколько хуже — никто не знает.

Как далеко мы зашли? Тательный анализ причин и следствий господствуюей системы управления вызывает вопрос: кто-то вообе заботится о долгосрочной прибыли?

Почему мы задаем этот вопрос? Каждый менеджер считает, что он делает все возможное. Да, делает — и в этом проблема. Его «возможное» встроено в суествуюую систему управления, которая, как мы только что увидели, причиняет огромные, не подлежаие оценке потери. Его усердие, не подкрепленное знаниями, делает яму, в которую мы попали, ее глубже.

Теория управления трансформациями Область применения Обая стратегия и планирование бизнеса Системы компании (управление персоналом, обучение, система поорений, премиальные, ежегодные повышения, оплата на основе производительности труда, правовые и финансовые вопросы, закупка материалов, оборудования и услуг) Уникальные процессы, улучшаюие показатели В таблице показано, где мы находимся и что ее нужно сделать. 11ервоначальный вид таблицы разработал доктор Эдвард М. Бейкер из компании Ford Motor.

Почему-то теория трансформации большей частью применялась на производстве. Каждый знает о статистическом контроле качества. Это важно, но производство — лишь малая часть обей системы. Можно добиться 100%-го успеха в рамках 3% и в конце концов обанкротиться.

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об обих и особенных причинах, — это управление человеческими ресурсами (см. славу 6).

Очт)дия’95< дгшрнрстти ггугмта-игииилт «илгиптм руггшпдггт>и не приводят к улучввению. Возможные примеры включают как реорганизацию, так и покупку нового компьютера {Питер Шолгес, 7-я теорема, январь 1992 года).

Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в нгиоле, людей на работе, команды,, подразделения, дилеров, расходы больниц. Награждайте лучмих, наказывайте худших. Не оплачивайте выходной кассиру, у которого наибольяее расхождение по результатам месяца.

Здравый смысл требует, чтобы мы устанавливали нормы для индивидуумов и для групп: вы должны выпустить столько-то штук в день, погладить столько-то рубашек-. Горничным в отелях выделяется 20 минут на комнату. Инженер должен выдавать нредписан-аос количество проектов в месяц. В результате затраты удваиваются, люди перестают испытывать радость от работы, улучшения становятся невозможными.

Здравый смысл требует провести беседу с операторам, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится»11.

Здравый смысл подсказывает нам, что если товар или услуга не отвечает требованиям, нужно что-то немедленно предпринять. Но что?

Сегодняшние действия приводят только к ошибкам в будуем. Важно работать над процессом, который стал шри чиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный ядюдукт.

Хьюстонская компания Совету Furniture стала выплачивать своим торговым агентам фиксированную зарплату вместо комиссионных. Более опытные сотрудники теперь учат новичков. Продавцы больше не воруют клиентов другу друга. Теперь все помогают коллегам, нанример кладовикам — не накапливая излишков продукции. Все заиают клиентов и следят за тем, чтобы последние покупали именно ту мебель, которая им подходит. Результат: объемы продаж растут из месяца в месяц. Прибыль на квадратный метр торговой плоади увеличивается ее быстрее.

Господин Джим Макингвейл, менеджер, дважды прослушал моя четырехдневный семинар и <7Удад вывод, что зависимость зарплаты от объемов продаж — неверный ход и что лучше платить продавца м фиксированную заршш'у.

Аяиоггаый жряшев. Компания занимается дистрибуцией нескольких тысяч видов продукции в 38 районах. Ее клиенты — производители. Ранее система поорений основывалась на объемах продаж. Менеджер каждого подразделения награждался в зависимости от количества реализованного товара. Сотрудничества не суествовало. Например, товар со склада в одном ра#отгг не переводился в другой, чтобы не сорвалась сделка. Менеджеры районных подразделений на «чужую территорию» не допускались. Каждый час руководство требовало от подразделений отчеты по продажам с объяснениями всех случаев снижения показателей по сравнению с теми,.которые были аолучены часом ранее.

Затем высшее руководство компании внесло изменение: начальники подразделений стали получать фиксированную зарплату. Результат: нродажи растут, появилось сотрудничество, а информацию о товарно-материальных язттагду можно получить из обем компьютерной сети одним нажатием клавиши. Цифры поступают постоянно, но они сразу же сведотсавтаблитпт, помогаюие дыяв-лять тенденции. Теперь руководство видит разницу между обычными и особенными причинами отклонений. Старая система подразумевала выплату премий за дополнительные объемы продаж. Одни менеджеры по продажам получали премию только за то, что их товар пользовался высоким спросом, а другие — не получали, потому что их продукция не была такой популярной.

Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией.

Изменения в компании начались с ее президента, господина Роберта Родина. Раньше он полагался на управление по целям, управление по результатам и поорительную оплату труда. Он прослушал мой четырехдневный семинар и провел вышеописанные изменения. Теперь он пытается управлять компанией как системой.

Цели, мечты и надежды. Как можно жить без надежды? У каждого есть планы, надежды и мечты. Но недостижимая цель приводит к раздражению и деморализации. Иными словами, должен суествовать способ достижения цели. Но какой именно?

Когда компания назначает человека ответственным за цель, она обязана дать ему ресурсы для ее достижения.

Реалии жизни. Существуют реалии жизни, которые «не вписываются» в цели и даже мечты. Например, если мы к концу года не сократим количество бракованной продукции до 3%, то потеряем бизнес. Это не мечта. Это реальность. Компания может, конечно, постараться и разработать метод, который позволяет сократить брак в достаточной степени, чтобы не потерять бизнес. Иными словами, жизненные реалии и требования можно превратить в цель при условии, что будет определен способ ее достижения.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.