ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА


Поощрение со стороны непосредственных руководителей, безусловно, питает творческую активность подчиненных, однако настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Создание такого настроя — задача высшего руководства, которое должно внедрить систему методов и процедур, акцентирующую приоритетность творческих усилий. В компаниях, поддерживающих креативность, проявления творческой инициативы приветствуются постоянно, однако там избегают методов «подкупа», рассчитанных на то, что они сподвигнут работников на выдвижение новаторских идей. Поскольку денежные вознаграждении создают у людей ощущение, что они ведомые, такая тактика, скорее всего, окажется неэффективной. В то же время недостаток признания и одобрения творческой активности чреват возникновением недовольства. У работников может появиться чувство, что их используют и что их творческие порывы остаются неоцененными. Но обида — плохой спутник вдохновения и энтузиазма.

Руководители организации могут поддерживать креативность, сделай правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровое. Если говорить о компетентности, то чем чаще специалисты обмениваются мнениями и информацией, тем большей становится сумма знаний каждого из них. То же справедливо и в отношении творческого мышления. По сути, единственный способ активизировать творческий процесс работников состоит в том, чтобы представить им различные подходы к решению проблем. За исключением закоренелых мизантропов, любой человек получает больше удовольствии от работы, если у него есть возможность сотрудничать и обмениваться информацией; а это повышает внутреннюю мотивацию.

Независимо от того, насколько вы заинтересованы в росте творческой активности, нужно следить, чтобы в организации сохранялась здоровая атмосфера. Внутренние распри, политиканство, интриги и сплетни губительно сказываются на креативности, поскольку они отвлекают персонал от работы. Чувство обшей цели, воодушевление, играющие такую важную роль для внутренней мотивации, неизменно слабеют, если в организации начинается междоусобная борьба, и появляются враждующие группировки. Как свидетельствуют наши исследования, внутренняя мотивация сотрудника возрастает, когда он видит, что окружающие его люди увлечены своей работой. А при наличии нездоровой конкуренции сотрудники ощущают, что их работе угрожают чужие интересы.

И наконец, внутренняя борьба отрицательно влияет на экспертный потенциал. Причина в том, что она мешает свободному общению, блокируя информационные потоки. Знания не

распространяются по организации, и в результате страдает ее компетентность.

От индивидуума к организации

Может ли руководитель создать организацию, всесторонне поддерживающую творческую инициативу? Безусловно. Об этом свидетельствуют результаты недавно завершенного нами исследовательского проекта «Изучение деятельности рабочих групп». В течение двух лет мы следили за работой более чем двух десятков команд, работающих в семи компаниях из трех разных отраслей: высоких технологий, производства потребительских товаров и химической промышленности, Постоянно наблюдая за ходом выполнения творческих заданий разными командами, мы могли в мельчайших подробностях видеть, как они достигают успеха — или терпят неудачи — на пути к желанному результату. Мы попросили всех участников групп ежедневно присылать нам по электронной почте конфиденциальные отчеты. На определенных этапах проекта, а также на его завершающей стадии мы проанализировали отчеты, полученные от специалистов компании и членов команд, чтобы оценить как уровень креативности, проявленный при решении поставленных проблем, так и общие достижения того или иного коллектива.

Легко догадаться, что разные компании и рабочие группы были неодинаково успешны в проявлении творческой активности. Так, одна организация, которую я буду называть здесь Chemical Central Research, оказалась настоящим творческим оазисом. Chemical Central разрабатывала новые линии промышленных изделий и потребительских продуктов для своей головной компании. Интересно, что члены исследовательских групп Chemical Central не были особо выдающимися людьми.

Они, конечно, обладали квалификацией, но то же можно было сказать и о работниках многих другая изученных нами компаний. Chemical Central не испытывала финансовых проблем, однако и не превосходила в этом отношении остальных участников проекта. Отличало эту организацию от других глав ным образом качество управления — и на высшем уровне, и в масштабах отдельных рабочих групп. Благодаря тому, что менеджеры формировали команды, взаимодействовали сними и поддерживали их усилия, к компании сложилась исключи­тельно благоприятная атмосфера для проявления творческой инициативы.

Мы наблюдали, насколько удачно менеджеры Chemical Central всякий раз подбирали исполнителей для каждого конкретного проекта. В некоторых случаях члены рабочих групп поначалу не чувствовали уверенности в том, что им по силам поставленная задача, однако почти всегда их интерес и энтузиазм возрастали но мере погружения в работу. Руководители знали, как добиться такого соответствия исполнителя и задания, которое заставляло людей работать на пределе, раздвигая границы их возможностей и помогая осваивать новые навыки. Вместе с тем они следили, чтобы цель была достижимой.

Кроме того, с самого начала любого проекта менеджеры Chemical Centra! тесно сотрудничали с членами рабочей группы, уточняя и проясняя поставленные перед ними задачи. При этом конечную цель всегда определял руководитель. Группа получала широкую свободу в определении тактики исследования и методов разработки нового продукта. На протяжении всего проекта лидеры команд и менеджеры высшего эшелона регулярно проверяли, не отклонилось ли исследование от заданной генеральной линии. Тем не менее в рамках общего направления сотрудники имели полную свободу действий.

Что касается состава команд, то, несмотря на небольшой размер (от четырех до девяти человек), каждая рабочая группа Chemical Central включала в себя людей разной специализации и этнического происхождения. Порой такая разнородность гюрождала проблемы коммуникативного .характер;), однако го­раздо чаще она способствовала появлению свежих идей ir позволяла команде находить больше потенциальных вариантов решения проблемы,

Например, команда предстояло изобрести новый способ изготовления основного ингредиента для одного из самых важных продуктов компании. Благодаря тому, что руководство Chemical Central сознательно стремилось собрать разнородную рабочую группу, в состав команды вошел работник, имевший и техническую, и юридическую подготовку. Этот человек понимал, что груп­па, вероятно, сможет получить патент на изобретение, обеспечив своей компании неоспоримое рыночное преимущество. Пос­кольку члены команды активно сотрудничали, этот специалист работал в тесном контакте с автором ноной идеи. Совместными усилиями эти люди помогли команде осуществить подготовку и подачу заявки на регистрацию изобретения. Проект увенчался успехом, а участники коллектива были довольны своей работой.

Руководители Chemical Central уделяли большое внимание развитию творческой инициативы и созданию в компании бла­гоприятного климата. Например, член одной из рабочих групп получил от компании награду за выдающиеся научные дости­жения, несмотря на то что среди предлагаемых ям идей встречались как удачные, так и неудачные. Однажды, потратив немало времени на осуществление какогото эксперимента, он сказал: «Все, что я в итоге получил, можно выбросить на помойку». Тем не менее его неудачи не стали поводом для репрессий со стороны руководства. Напротив, этого человека постоянно хвалили за творческую активность.

И наконец, руководители Chemical Central всемерно поощряли стремление рабочих групп обращаться за помощью к другим организационным единицам внутри подразделений и прилагали максимум усилий для того, чтобы создать в компании атмосферу сотрудничества. Директор отдела исследований вдохновлял подчиненных личным примером, предлагая идеи техни­ческого и стратегического характера командам, оказавшимся в затруднительном положении. Споим поведением он давал попять, что ведущие ученые Chemical Central должны относить сотрудничество между группами к своим приоритетным задачам. В результате сотрудники активно обращались к коллегам за поддержкой и с готовностью оказывали ее сами.

Еще одна проблема была связана с выделением ресурсов. Руководители постоянно ставили рабочие группы в условия жестких и, вероятно, неоправданных ограничений времени и ресурсов. На первых порах атмосфера авраля заставляла многих трудиться более энергично. Люди с головой погружались к работу и действовали сплоченно, однако через несколько месяцев их пыл угасал, б основном из.ja того, что перенапряжение оказывалось бессмысленным.

Но, возможно, самое губительное влияние на креативность организации оказал подход менеджеров National к оценке усилий своих подчиненных. Любое предложение неизменно встречало шквал критики. Один из сотрудников сказал нам, что боится сообщать руководителям о своих идеях, способных радикально улучшить положение в секторе, где он работал. Он считал их невероятно перспективными, однако в конечном итоге так и не поделился ими ни с одним из своих начальников. Он не видел смысла выступать с предложениями, потому что в каждом из них стали бы выискивать не достоинства, а недостатки. Своим по­ведением руководство компании слишком часто давало понять, что любое начинание, способное серьезно изменить существую шее положение вещей, будет подвергнуто критике. Тем, у кого все же хватало смелости высказывать новые идеи, приходилось выдерживать долгие — и нередко недоброжелательные — дискуссии, изобилующие подозрительными вопросами.

В другом примере, когда рабочая группа предложила руководству новую конкурентоспособную программу ценообразования, ее членам было заявлено, что с ее обсуждением придется подождать около месяца. Один из участников коллектива раздраженно заметил: «Мы столько времени тратим на анализ, что на дело его уже не остается!»

Еще одна команда National в течение нескольких недель трудилась сверхурочно, чтобы разработать принципиально новую улучшенную модификацию основного продукта. Команде удалось закончить работу в срок, уложившись в бюджет, и реакция рынка на новый продукт была многообещающей. Руководители компании, однако, вели себя так, словно ничего особенного не произошло. Они не признали достижений рабочей групптм и не поощрили ее членов. Когда через пару месяцев мы посетили компанию, чтобы сообщить о результатах нашего исследования, то узнали, что возглавлявший команду специалист перешел работать к конкурентам. Он поделился с нами, что, несмотря на небольшой размер повой фирмы, менее радужные перспективы карьерного роста и более скромную роль, по его мнению, там его работу я идса будут ценить больше, чем в National Houseware Products.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.