Организационное планирование проекта


Процесс организационного планирования включает идентификацию, документирование и распределение ролей, ответственностей, а также отношений подчиненности. Роли, ответственности и отношения подчинения могут распределяться как между индивидуумами, так и между группами.

Большая часть работ по планированию организации, как правило, выполняется на ранних стадиях проекта. Тем не менее, результаты данного процесса должны периодически пересматриваться, и если первоначальный вариант организации перестал быть эффективным, то должны быть внесены изменения. Организационное планирование тесно связано с процессом планирования взаимодействия, рассмотренного в разделе «Управление взаимодействием».

Входные материалы для процесса организационного планирования Интерфейсы проекта. Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из следующих категорий:

· Организационные интерфейсы – формальные и неформальные взаимодействия между различными организационными единицами (различными участниками проекта, различными подразделениями и пр.) Они могут быть как очень сложными (многолетний проект со множеством субподрядчиков), так и простыми.

· Технические интерфейсы – взаимодействия между представителями разных технических дисциплин.

· Межличностные интерфейсы – взаимодействия индивидуумов, занятых в проекте.

Требования к нанимаемому персоналу. Определяют, какие профессиональные навыки требуются, от каких людей или групп, в какой именно момент и как долго. Эти требования являются частью общих потребностей в ресурсах, определяемых в ходе процесса планирования ресурсов.

Кроме того, иногда целесообразно использовать возможности Ассоциаций по управлению проектами, которые имеют отработанные требования к специалистам в области УП и процедуры оценки их квалификации. Так, по версии Международной Ассоциации управления проектами IPMA, определено 5 квалификационных уровней в области УП.

Ограничения. Факторы, ограничивающие возможности команды управления проектом.

Обычный набор ограничений включает (но не ограничивается) следующее:

· Оргструктура – в организации, основной структурой которой является усиленная матрица, роль менеджера проекта будет намного большей, чем в организации с упрощенной матричной структурой.

· Коллективные договоры – договоры, заключенные, например, с профсоюзами или другими объединениями, могут оказать существенное влияние на проект. В этом случае профсоюз можно считать одним из ключевых участников проекта.

· Предпочтения команды управления проектом – если члены команды управления проектом имели в прошлом успешный опыт работы с каким-либо вариантом организации, то они, скорее всего, будут стараться в будущем следовать схожими путями.

· Люди с уникальным опытом – организация проекта часто зависит от опыта и возможностей конкретных людей.

Инструменты и методы, используемые для процесса организационного планирования проекта Шаблоны. Хотя каждый проект и уникален, но часто материалы одного проекта вполне можно использовать и в работах по другому аналогичному проекту. Использование определений ролей и ответственностей, а также отношений подчиненности проектааналога может существенно ускорить процесс организационного планирования.

Правила работы с персоналом. Многие организации имеют развитый набор процедур и правил по работе с персоналом, в частности описание многих стандартных ролей и ответственностей.

Анализ потребностей ключевых участников. Выбор той или иной организационной модели в значительной степени зависит от требований, предъявляемых к этой модели ключевыми участниками проекта.

Выходные материалы процесса организационного планирования Распределение ролей и ответственностей. Роли (кто что делает) и ответственности (кто какие решения принимает) должны быть распределены между соответствующими участниками проекта. Это распределение может меняться во времени. Распределение ролей и ответственностей в проекте тесно связано с процессом определения содержания. Для иллюстрации этой связи часто используется матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix – RAM). Для больших проектов матрица ответственности может разрабатываться на нескольких уровнях. Например, матрица верхнего уровня может определять ответственность соответствующей группы или подразделения за каждый узел WBS. В то же время матрица нижнего уровня может определять ответственность отдельных лиц за отдельные работы.

План подбора персонала на проект является частью Сводного плана проекта и определяет, в какие сроки и из каких источников проект будет комплектоваться требуемыми людскими ресурсами, а также регламент высвобождения ресурсов по завершении тех работ по проекту, в которые они вовлечены. Высвобождению ресурсов требуется уделять особое внимание. При удачном решении этой задачи можно извлечь следующие выгоды:

· Сократить затраты, устранив тенденцию «придумывать себе работу» в промежутке между назначениями на проекты.

· Улучшить моральный дух внутри команды проекта, устранив неопределенность в отношении дальнейшей занятости (на другом проекте, в каком-либо из подразделений и т.д.).

Организационная структура. Организационная структура проекта в графическом виде отображает отношения подчинения и состав входящих в него организационных единиц.

Вспомогательные материалы. Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта. Помимо прочего сюда часто относят:

· Альтернативы, от которых отказались, избрав данный вариант организации.

· Описание должностей (позиций) – письменное описание каждой из должностей в проекте, включая название, требуемые навыки, полномочия, ответственность и т.д.

· Потребности в обучении – если персонал, назначенный на проект, не обладает всеми требуемыми для выполнения данного проекта навыками, то приобретение этих навыков следует рассматривать как часть проекта и выделять на это соответствующее время, ресурсы и деньги.

Процесс набора персонала включает поиск людей с требуемыми навыками и их назначение в проект. Достаточно часто случается, что по той или иной причине «лучшие» из имеющихся ресурсов могут оказаться недоступными, и команде управления проекта потребуется проводить дополнительную проверку соответствия имеющихся ресурсов требованиям, предъявляемым проектом.

Входные материалы для процесса набора персонала на проект – План подбора персонала – Описание подбираемого пула ресурсов. Если команда управления проектом имеет возможность непосредственно влиять на подбор персонала, то следует принимать во внимание следующие аспекты:

· Предыдущий опыт – имело ли данное лицо или группа сходный опыт в прошлом? Был ли этот опыт успешным?

· Личные интересы – заинтересовано ли данное лицо или группа в работе на данном проекте?

· Персональные характеристики – может ли данное лицо эффективно работать в команде, или является ли данная группа уже сработавшейся командой?

· Доступность – будут ли данное лицо или группа доступны в те периоды времени, когда потребуется их участие в проекте?

В конкретных проектах могут приниматься во внимание и другие соображения.

Практика найма. Одна или несколько организаций-участников проекта могут иметь свои собственные процедуры приема на работу и назначения на проекты. В этом случае такие процедуры должны рассматриваться как ограничения для процесса найма персонала.

Инструменты поиска персонала на проект Переговоры. Например, при проведении кадровых назначений команде управления проектом может потребоваться провести переговоры со следующими лицами:

· с соответствующими функциональными руководителями (цель переговоров – убедиться в том, что проект получит людей, обладающих требуемой квалификацией и на требуемое время);

· с командами управления другими проектами, выполняемыми данной компанией (цель переговоров – соглашение об оптимальном использовании дефицитных ресурсов).

Предварительное назначение. В некоторых случаях персонал может быть назначен на проект заранее. Например, в том случае, если проект является результатом выигрыша тендера, а назначение персонала являлось частью тендерного предложения.

Временное привлечение людских ресурсов извне. При отсутствии в составе компании требуемых людских ресурсов или в случае, если эти ресурсы требуются только временно, и нет необходимости брать их в штат на постоянной основе, такие ресурсы можно привлечь извне.



Категория: управление. Дата публикации: 8 Март, 2010.