Организационные субкультуры


Нельзя не отметить, что в отдельных организациях субкультуры оказываются сильнее и разнообразнее культуры организации в целом, и в каком-либо подразделении компании они могут оказывать положительное, а в каком-то — отрицательное влияние на процессы изменений. Соответственно, инициатор перемен при выборе бизнес-единицы, где планируется, к примеру, провести пилотный проект, должен быть особенно внимателен к тому, насколько корпоративная культура этого подразделения будет способствовать/препятствовать переменам.

В холдинговой торговой структуре было принято решение ввести систему электронного документооборота и минимизировать телефонное и очное общение менеджеров региональных представительств между собой, сместив акцент на использование епереписки и общения на недавно открытом интранет-портале (головная компания хотела обеспечить большую прозрачность таким образом). Однако, одним из важных атрибутов субкультуры большинства региональных представительств было частое общение менеджеров между собой, в том числе, подразумевавшее выход «в личные сферы», более того, региональные менеджеры были убеждены, что без голосового либо очного контакта их работа будет выполняться неэффективно. Поэтому если в головном столичном офисе проект худо-бедно продвигался, то в регионах, несмотря на проведенные курсы обучения и ознакомления с возможностями Интранет-портала и системы согласования ключевых документов, все оставалось по-прежнему: менеджеры формально подходили к е-среде общения, оставляя в ней скупые сообщения о выполнении плана и электронные копии договоров, более того, сетовали на увеличившуюся в связи с переходом на е-документооборот нагрузку.

Тут вспоминается уже известный Вам лозунг «Думай глобально, действуй — локально» (Think Globally, Act locally), предостерегающий лидера перемен от поспешных действий, если эти действия планируется проводить в отдаленных территориально удаленных подразделениях, особенно это касается представительств в других странах или этнических образованиях, где на работу привлекается местная рабочая сила.

В организациях часто можно выделить неконфликтующую субкультуру (ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами рассматриваемой группы и дополняются другими). Для регионального подразделения или отдельного бизнес-направления это вполне нормально, так как работающие в них люди таким образом адаптируют культуру к региональным особенностям либо специфике бизнеса. Согласитесь, культуры компаний по продаже бижутерии и строительных материалов, как правило, отличаются, а если эти два бизнеса — это два направления деятельности одной компании?!

В ряде случаев в организациях появляются и взращиваются контркультуры, ценности которых антагонистичны доминирующей в организации культуре. Подобные явления могут быть связаны, в первую очередь, с расхождениями формальных и неформальных лидеров организации в подходах к управлению и видении будущего организации. В отдельных случаях контркультура может представлять собой угрозу для бизнеса в целом, тогда просто необходимо предпринять серьезные действия по ее нивелированию, к примеру, можно перевести работника-«вдохновителя» контркультуры в другое подразделение либо прибегнуть к более жестким мерам.

В ряде случаев контркультура может стать и полезной бизнесу, если намечается его реформирование, а доминирующая культура не будет способствовать планируемому проекту перемен. В таких случаях лидерам перемен необходимо обеспечить перерастание «экономически целесообразной контркультуры» в доминирующую.

Но что же делать, если Вы уже на этапе оценки возможности проведения очередной «корпоративной революции» поняли, что культура организации или подразделения будет тормозить Ваше начинание? Видимо, Вам остается только изменить саму корпоративную культуру!



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.