Организация процесса внедрения технологии

1) ·Приказ о выделении людей из числа линейного инженерно-технического персонала (руководитель строительства, прорабы, мастера) для обучения и внедрения;

2) ·Распределение ответственности среди участников проекта;

3) ·Разработка и утверждение регламента работ по проекту;

4) Заключение договора на оказание консалтинговых услуг и проведение обучения персонала с компанией, специализирующейся на консультировании в области управления проектами;

5) Оборудование компьютерами, принтером, модемной связью и специальным ПО (пакет Spider Project) двух рабочих мест непосредственно на строительной площадке;

6) Обучение членов команды проекта методологии управления проектами;

7) Разбиение объекта на технологические «захватки»;

Установление связей между различными видами работ;

9) Сбор информации о фактическом выполнении работ на площадках и корректировка исходных данных.

За 1.5 месяца работ была создана модель проекта строительства монолитного корпуса, позволяющая достоверно проводить планирование работ, моделировать возможные решения и определять возможные резервы ускорения работ.

Регламент управления пилотным проектом На основании разработанного графика руководители проектов начали планировать задания для каждой смены и отражать их фактическое исполнение в программе. Был организован учет работ согласно сетевому графику на основе специально разработанных форм.

Еженедельно (по понедельникам) проводился сбор команды управления проектом.

Решения, принимаемые на совещаниях команды, также еженедельно (по средам) обсуждались и утверждались на совещаниях с руководством компании. Ведение протоколов на таких совещаниях создало основу для накопления статистической информации и выявления ранее скрывавшихся недостатков в организации работ. Были предприняты корректирующие меры по решению выявленных проблем.

Кроме этого значительное внимание было уделено качеству проведения, организации и передачи работ/заданий в сменах, соблюдению технологической дисциплины.

Достигнутые результаты:

На основании проведенного моделирования были выявлены критические виды ресурсов по проекту, оценена возможность их дополнительного привлечения с учетом экономических аспектов проекта.

Данные моделирования являлись основой для проведения еженедельных совещаний по проекту и для принятия наиболее важных и принципиальных решений по изменениям в проекте.

За счет соблюдения технологической и организационной дисциплины проекта и выполнения работ по спланированным технологическим «захваткам» удалось сократить сроки возведения этажей с 23-27 суток/этаж до 9-10 суток/этаж.

По мере отработки технологий управления проектом появилась возможность не только для временного, но и для стоимостного анализа проекта.

Пример основных регламентов проектной деятельности предприятия Ниже приведен перечень основных регламентов, которые чаще всего используются на предприятиях с уровнем зрелости выше 2-го (по Керцнеру):

· Положение об Офисе управления проектами предприятия – базовый документ; он описывает общие положения, структуру проектного офиса, цели и задачи проектного управления;

· Положение об Управлении проектами – методическая часть; описывает, каким образом происходит управление проектами; один из основных разделов – классификатор проектов;

· Руководства по управлению проектами – описывает специфику того или иного проекта в соответствии с принятой классификацией проектов;

· Положение об учете трудозатрат в проектной деятельности предприятия.

Внимание! Этот процесс напрямую связан с зарплатой, и значит мотивацией. Учет трудозатрат в проектной деятельности не должен противоречить учету трудозатрат в производственной деятельности.

· Положение о мотивации сотрудников, участвующих в проектной деятельности, регламентирует, как формируется оплата труда за участие в проекте, как используются финансово-экономические рычаги управления проектами;

· Положение о Комитете реинжиниринга бизнес-процессов – подготовка к переходу предприятия на проектное управление, разбиение деятельности предприятия на бизнес-процессы, выделение инструментов, необходимых предприятию для саморазвития в плане управления УП;

· Положение о Системе Менеджмента Качества;

· Положение о Системе риск-менеджмента;

· Положение о Системе внутреннего обучения;

· Нормативно-регламентная документация по ИСУП.

Концепция зрелости бизнеса Концепция зрелости предприятия в плане выстроенной на нем системы управления проектами (Г. Керцнер) давно укоренилась в мире бизнеса и особенно полезна предприятиям, уделяющим значительное внимание разработке новых продуктов или услуг, НИиОКР, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса.

Краткое описание уровней зрелости бизнеса в плане УП · уровень 1 – единая терминология: организация осознает важность управления проектами, готова к изучению и использованию употребляемой в проектном управлении терминологии;

· уровень 2 – общие процессы: организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;

· уровень 3 – единая методология: организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

· уровень 4 – бенчмаркинг: осознание необходимости совершенствования методологии УП, сравнение ее с методологией УП в других компаниях в целях удержания конкурентного преимущества.

· уровень 5 – непрерывное совершенствование процессов и системы управления проектами: анализ полученной при бенчмаркинге информации, оценка ее влияния на корпоративную методологию УП, корректировка методологии.