Организация проектного офиса


Диана Бриджес в статье «Как создать и развернуть проектный офис предлагает четырехступенчатый подход к проблеме формирования офиса управления проектами.

· I стадия: Закладка фундамента · II стадия: Запуск краткосрочных мероприятий · III стадия: Развертывание долговременных решений · IV стадия: Поддержка и совершенствование Стадия I – закладка фундамента На этой стадии вы устанавливаете границы Проектного Офиса и определяете актуальные задачи и долгосрочные цели, начиная с оценки своих текущих возможностей, целей и задач. Определение степени зрелости вашей компании в управлении проектами показывает место управления проектами в компании и помогает в планировании будущих задач и действий. Проводится несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач. На основе данных обсуждений создается обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего, а так же план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными решениями.

После разработки общего плана усовершенствования вы определяете функции и штатную структуру Проектного Офиса, определяете категории участников проектов (включая ключевых руководителей, программы внутреннего обучения и пилотные проекты) и подготавливаете стратегию взаимодействия. Эта стадия заканчивается, когда Проектный Офис получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.

Стадия II – Запуск краткосрочных процессов.

На этой стадии вы начинаете работу Проектного Офиса, организуете выполнение краткосрочных мероприятий и запускаете поддержку проектов. Запуск Проектного Офиса включает подбор персонала для решения ближайших задач, организацию взаимодействия и информирование организации о Проектном Офисе и его обязанностях.

Два действия должны продемонстрировать немедленную отдачу от Проектного Офиса в вашей компании: краткосрочные мероприятия и поддержка проектов. Краткосрочные мероприятия – это решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников. Они могут быть выполнены достаточно быстро, и в то же время они касаются ключевых проблем организации (например, инвентаризация ваших проектов – разработка новых продуктов, информационные технологии, расширение бизнеса и т.п., внедрение методологии управления проектами, поддержка новых проектов и проектов в кризисном состоянии, определение и запуск одного или нескольких пилотных проектов, шаблоны и т.д.).

Одновременно с такими краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов, что весьма эффективно для проектов, находящихся на начальной стадии или нуждающиеся в поддержке. Стадия II заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на Стадии I.

Стадия III – Развертывание долговременных решений Организация получает все возрастающие выгоды по мере того, как она совершенствует свои способности в управлении проектами. Основной целью Стадии III является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходимой для успешного управления проектами. На этой стадии мы развиваем долговременные решения, продолжаем действия по руководству проектами, как правило, проводим дополнительные пилотные тесты и постепенно разворачиваем полноценную работу Проектного Офиса. Примеры ключевых факторов успеха включают:

· Настройка методологии/процессов и продолжающееся развитие · Разработка программ обучения · Разработка детализированных отчетов/системы показателей · Управление ресурсами · Внедрение инструментария · Возможности карьерного роста и программы сертификации для менеджеров проектов · Управление портфелями проектов · Организационные изменения и планирование развития.

Шаг IV – Поддержка и совершенствование На этой стадии Проектный Офис функционирует и поддерживает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управление проектами и увеличивает степень участия Проектного Офиса, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением Проектного Офиса. Ключевые участники проектов обеспечивают ответную реакцию на действия Проектного Офиса, и процесс постоянно совершенствуется.

Основными ошибками в организации работы офиса управления проектами, по мнению автора статьи, является пятерка «антилидеров».

1. Вы делаете все сразу.

Во внедрении Проектного Офиса есть три основных фактора: люди, процесс и инструменты.

Очевидно, что одновременное изменение всех трех – очень сложная задача, так что постарайтесь этого избежать. Измените инструментарий, но сохраните прежний процесс, или измените процесс, но используйте старый инструментарий. Поэтапный подход делает это выполнимым. Не пытайтесь сделать все сразу: вы можете не справиться, и люди будут поставлены в тупик.

2. Вы тянете время Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично – вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.

3. Вы забываете о ключевых участниках проектов Руководители – не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.

4. Вы требуете прежде, чем предоставить Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает – облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.

5. Вы работаете в вакууме При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте – не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме – вы упустите много хорошего.

Д. Бриджес рассматривает практические ситуации и вместе с читателем выносит из них уроки.

"Если бы мы знали об этом раньше" Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства.

Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств. Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта.

Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта.

Полученные уроки: Авиакомпания сама не спланировала проект и не потребовала этого от основного участника – субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен – только тогда было принято решение привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.



Категория: управление. Дата публикации: 11 Март, 2010.