Основные требования в отношении ИСО 9001:2000: действие принципа Парето


В какой степени нужно знать стандарт ИСО 9001:2000, чтобы считать завершенным «ликбез» по этой теме? Ведь согласно расхожей мудрости, знающий отличается от незнающего тем, что знающий знает, где посмотреть.

Действительно, знать подробно все пункты стандарта неспециалисту излишне. Есть смысл остановить внимание на тех пунктах и требованиях, без которых СМК точно не заработает и все усилия по внедрению окажутся напрасными. Это критически важные пункты, и для их выделения мы воспользуемся общесистемной зависимостью Парето «В любой системе 20% элементов на 80% определяют ее активность». Если требования стандарта сформулированы в 51 пункте, есть ли среди них те 10-11, которые являются «локомотивом». На наш взгляд – есть, правда, их чуть больше (закон Парето хорошо работает только с большими множествами).

Рис. 24. Вариант выделения критически важных пунктов требований стандарта ИСО 9001:2000.

В модели большая окружность отвечает за целостность системы, которая возможна только при внедрении процессного подхода (4.1), четкого управления документацией (4.2.3) и записями (4.2.4), регулярных внутренних аудитах (8.2.2).

Что касается ответственности руководства, критически важны не только его обязательства (5.1), но и делегирование полномочий (5.5.1), а также регулярный анализ (5.6.2-5.6.3). Все ресурсы должны управляться (6.1). Для большинства организаций актуально четкое знание требований клиентов (7.2), управление закупками (7.4),

66/84

управляемые условия производства или оказания услуг (7.5). Обязательные процедуры (всего их в стандарте шесть, но пункты 4.2.3 и 4.2.4 мы уже указали выше) также критически важны: управление несоответствующей продукцией (8.3), корректирующие действия (8.5.2) и предупреждающие действия (8.5.3). Наконец, не обойдется система без получения обратной связи от потребителей (8.2.1) и объективной картины процессов (8.2.3).

Этапы развертывания системы менеджмента качества (СМК) на предприятии Развертывание СМК в организации сравнимо с изменением привычки у человека.

Привыкание, например, к регулярным спортивным тренировкам может быть болезненно не только физически, но и психологически. Возникают сомнения, соблазны. Зато потом, спустя недели и месяцы, когда привычка укоренилась и начала приносить плоды, человек испытывает уважение к себе и уже не хочет возвращения назад. Примерно то же происходит в случае с СМК: часть персонала обязательно будет говорить, что это не нужно («Сколько лет работали без этого, проработаем и еще»), но по прошествии месяцев (вплоть до 2 лет) сомнения исчезают, поскольку реальные улучшения становятся видны невооруженным взглядом. В случае с реальным, а не формальным внедрением, конечно. В нем можно выделить 8 этапов:

1. принятие решения первым лицом;

2. подготовка;

3. анализ фактического состояния дел;

4. продвижение идей СМК в подразделения;

5. описание процессов;

6. внедрение СМК;

7. аудиты СМК (внутренние и внешние);

8. сертификация СМК.

Принятие осознанного решения первым лицом – не просто его согласие на настойчивые предложения консалтинговых фирм или ближайшего окружения. На первом этапе требуется понимание не только того, что «игра стоит свеч», но и конкретной стоимости «свеч», то есть тех сил и того времени, которые придется отдать во время проектирования и впоследствии. Дело в том, что наибольший риск при внедрении системы таит в себе смена приоритетов руководства: как только его интерес к СМК уменьшается, сотрудникам она тоже становится неинтересна – и быстро «умирает».

Генеральный директор должен сделать четкий выбор между «плохо сейчас – хорошо потом» и «хорошо сейчас – плохо потом».

После принятия окончательного решения «да, начинаем» начинается обучение руководящего состава. Все люди, принимающие ключевые решения (обычно это 3-10 человек) должны начать разговаривать на одном языке в вопросах качества. Сразу назначается ответственный за внедрение СМК из числа высшего руководства.

Назначается время еженедельных совещаний у первого лица по вопросам менеджмента качества и внедрения системы. Разрабатываются ключевые документы, такие как политика в области качества, а при ее отсутствии – миссия и стратегия. Весь этап обычно проходит уже с консультантами, выбранными для целей разработки СМК.

Третий этап организует сотрудник, ответственный за внедрение СМК. Определяется механизм анализа удовлетворенности потребителей. Строится и анализируется сеть процессов. Назначаются сотрудники службы качества – постоянно действующего органа, куда стекается информация, где разрабатываются документы общего пользования.

Происходит сбор имеющейся на предприятии документации, ее анализ на актуальность.

Продвижение идей СМК в подразделения проходит также на основе обучения (как минимум, руководителей среднего звена) и назначения ответственных за внедрение СМК в каждом подразделении. Персонал знакомится с политикой в области качества, местом своего участка работы в сети процессов. Подразделения разрабатывают нормативные документы, организуют номенклатуру дел.

Описание процессов – своего рода «склеивание» из получившихся документов единого процессного пространства, моделирование деятельности по получившимся правилам, отыскание «узких» мест (неточных критериев, неявных условий и т.д.). Происходит доработка регламентов, положений, процедур, форм.

Шестой этап – поворотная точка: «начинаем жить по-новому». С определенного дня начинают действовать регламенты и журналы, и все изменения в них вносятся уже в определенном СМК порядке. Начинается регулярный анализ со стороны руководства, проводятся корректирующие действия.

По истечении нескольких недель, когда успевают накопиться первый опыт сотрудников и первые записи, начинается практика аудитов. Сначала проводится плановый внутренний, затем – после устранения замечаний – может быть организован и внешний (пробный аудит могут провести консультанты). По итогам первого аудита крайне опасно применять не только санкции, но и угрозы. Все ошибки, выявленные при первых аудитах, будут говорить только о недоработках менеджеров или консультантов на предшествующих этапах.

Восьмой этап – необязательный. Необязательно сертифицировать систему, если организация видит улучшения, а клиенты не проявляют явной заинтересованности сертификатом соответствия. Тем не менее, в большинстве случаев сертификация проводится, и сертификат с трехлетним сроком действия обозначает маленькую победу предприятия на долгом пути развития.

Ключевые моменты раздела о стандарте ИСО 9001:2000

1. Стандарт ИСО 9001:2000 – универсальный стандарт с базовыми требованиями к системе менеджмента качества в любой организации. Цели внедрения стандарта:

повышение удовлетворенности потребителей, повышение результативности процессов.

2. Предприятию необходимо выделить критически важные требования стандарта и проанализировать их фактическую выполняемость. Если признанное важным требование не выполняется, необходимо внедрять систему менеджмента качества.

3. Алгоритм развертывания СМК на предприятии основан на принципе «сверху вниз».

Если в процессе внедрения у высшего руководства снижается интерес к системе, меняются приоритеты, СМК не заработает, ее внедрение будет формальным.

Раздел 7. Дальнейшее совершенствование Система мотивации, основанная на взаимной ответственности Разработка и внедрение на предприятии СМК на базе ИСО 9001:2000 – только начало работы в области качества. Вся дальнейшая работа также будет требовать постоянной мобилизации коллектива, собранности, твердой дисциплины. Как же сохранить такую атмосферу в течение долгих лет совершенствования? «Изобретать велосипед» не приходится: человечество уже накопило в этом направлении достаточный опыт, который вполне можно принять на вооружение. Это достаточно просто, хотя и совсем не легко.

Вспомните зал для занятий какими-либо боевыми искусствами. Что движет людьми, поколение за поколением проводящими долгие часы в изнуряющих тренировках? Хотят ли они стать чемпионами, отточить силу удара, быть готовыми к неожиданной схватке?

Действительно, такие мотивы в поведении учеников присутствуют, но с годами они отходят на второй план. На первом плане остается путь боевого искусства как способ самопознания, открытия мира в себе.

Учитель – человек, твердо решивший следовать по пути, вне зависимости от того, идет ли за ним кто-либо. Но, как правило, ученики появляются. При этом построившаяся иерархия основана не столько на превосходстве, сколько на взаимной ответственности.

Старшие ученики помогают освоиться младшим, готовясь при этом стать мастерами (обычно с черными поясами). Учитель готов каждый день показывать технику ученикам, ученики готовы каждый день ее повторять…

Согласно так называемой племенной теории менеджмента, мотивация человека определяется его ближайшим окружением – племенем. Это может быть сложившийся коллектив отдела или семья, а может быть племя профессионалов в какой-то области.

Человек относит себя к племени в том случае, если дорожит мнением его членов и одновременно понимает, что с этим племенем связано его будущее. Выбор пути качества как основы для мотивации дает возможность создать на предприятии единое племя.

Если же мы рассматриваем предприятие исключительно как устройство для зарабатывания денег, возможности мотивации тут же обретают «потолок». Деньги содержат в себе весьма ограниченные возможности для самопознания. В этом случае каждый следующий шаг совершенствования менеджерам будет все труднее объяснить не только персоналу, но и самим себе. Деньги есть, и клиенты не жалуются. Зачем что-то совершенствовать? Кроме того, системы мотивации, основанные на денежном вознаграждении, имеют серьезную проблему: полученные деньги заставляют сотрудников больше думать о том, как их потратить, причем потратить вне организации.

То есть, чем больше зарабатывает сотрудник, тем больше его беспокоит собственный источник дохода, а не судьба компании в целом.

При следовании пути для раскрытия своего потенциала людям постоянно требуются все более трудные и сложные задачи, заставляющие понять предел своих возможностей.

При постоянной практике этот предел сдвигается, а возможности человека многократно увеличиваются.

Методику создания чувства «края», не сговариваясь, показывают авторы большинства фильмов о подводных лодках. Капитаны, дабы обеспечить готовность экипажа к испытаниям, все время устраивают учебные тревоги, причем стремятся уложиться не в нормативное время, а в меньшее. Чувство «лишней секунды», которое зависит от каждого матроса, повышает взаимную ответственность и предопределяет успех похода.

Поэтому высокие рубежи, которые ставят перед собой успешные компании, – не амбиции, а необходимость.

Система обучения, основанная на обмене опытом За последние несколько десятилетий понятие «обучение» существенно расширилось.

Конечно, передача знаний и опыта от учителя (преподавателя) к ученику (студенту) была и остается одной из важнейших составляющих обучения, но вместо вертикали «учительученик» сегодня все чаще встречается модель «взрослый ученик – взрослые учителя». В первом случае действовал принцип «образование на всю жизнь», поскольку «ученик» воспринимается молодым и неготовым к самостоятельной жизни. «Взрослый ученик» готов к ответственной и профессиональной работе, но учиться не перестает. В этом случае действует принцип «образование через всю жизнь».

Для взрослого ученика учитель не является единственным источником знания. Гораздо большее значение приобретает осознание им собственного опыта, возможность моделировать новые ситуации. Эта особенность сегодня лежит в основе такого метода обучения как тренинг. Игровая реальность, которую создает тренинг, является источником самых разных знаний, и участники выбирают их в зависимости от своей уникальной ситуации. Тем самым отпадает необходимость в совершении реальной ошибки для получения опыта.

Разберем пример организации, которая создала работающую СМК, но двигается дальше по пути качества. Как может быть построена ее система обучения? Прежде всего, никуда не уйти от извлечения уроков из сделанных ошибок. В этом может помочь такой метод, как подведение итогов за неделю на планерке. Если, благодаря СМК, в организации уже не воспринимают человеческий фактор как основную причину отклонений, сотрудники начнут все активнее включаться в диалог, осознавая несовершенство применяемых методов работы.

Может также эффективно использоваться метод обмена опытом на внутренних семинарах успешных сотрудников, но при этом должен быть устранен дух внутренней конкуренции. Например, если предписано, что показатель продаж у всех продавцов после предварительной консультации должен составлять не менее 70%, то обучение должно преследовать цель не достижения этого показателя в среднем (с большими разбросами), а достижения этого уровня всеми продавцами. Для тех же целей в крупных компаниях весьма плодотворными оказываются соревнования территориально отдаленных подразделений. Награждение победителей в данном случае не будет стимулировать внутреннюю конкуренцию, а лишь позволит показать доступность более высокой планки внутреннего стандарта. В победившем подразделении можно организовать регулярные стажировки новых сотрудников.

Система обучения может удачно дополняться созданием и ведением банка новых идей (которые могут систематически отбираться как предупреждающие действия и улучшения) и корпоративной библиотеки, а также проведением семинаров по новым публикациям.

Например, ответственность каждого из трех сотрудников отдела будет включать регулярное изучение одного специализированного издания и изложение прочитанного коллегам. Это может существенно сократить время и расходы на изучение специальной литературы. (Заметим, что все методы, которые мы упомянули, не слишком затратны).

Главная задача системы обучения – развивать сознательность людей, что оказывает непосредственное влияние на их мотивацию.

Из интервью с В.Сорокиным, «Инструм Рэнд» (Щербо Г. У руля «Мерседеса» / Эксперт – 2003 – №15 – стр. 29-36).

– Чем вы заинтересовываете своих людей?

– Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!

Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими.

Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец. Идеей люди держатся, а руководство должно поддержать, когда трудно, помочь поверить в то, что от него, обычного работника, зависит очень многое. Для руководителей среднего и высшего звена мощный стимул – возможность обучения на мировом уровне и профессионального роста. Ощущение себя – по творческим возможностям – на одном уровне с менеджерами западных компаний. У нас постоянно учатся все – от гендиректора до уборщицы».

Таким образом, в организации, следующей по пути качества, со временем должен появиться твердый знак равенства между мотивацией и обучением сотрудников.

Основы экономики качества Вспомним парадигму изменчивости и рассмотрим феномен так называемого «пробела ценности», создаваемого процессом. Как мы помним, «выходы» процесса часто являются «входом» в другой процесс. И если этот «выход» не обеспечивает ожидаемую ценность целиком, следующие процессы либо будут ее компенсировать (что увеличивает стоимость) либо преобразуют в «выходы» с еще более низкой ценностью.

При продвижении от процесса к процессу происходит эффект увеличения пробела за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять этот пробел. По мере продвижения «пробела качества» вдоль цепочки процессов дисперсия ценности каждого из последующих процессов возрастает.

Дисперсия ценности даже получила название «вируса изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. Начинаются задержки, срывы сроков, перерасходы, переделки, дефекты. Вот как описывает «вирус изменчивости» на примере сроков строительства автор этой теории, М.Трайбус (Трайбус М. Вирусная теория менеджмента; сайт Ассоциации Деминга – www.deming.ru).

Рассмотрим только пример. В начале 1950-х годов компания Генри Бека (Henry Beck) из г. Даллас, штат Техас, продемонстрировала, насколько быстро она сможет построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее заложенном фундаменте.

Как было рассказано в журнале Life, с момента начала сборки до того, как дом был закончен и покрашен, прошло менее трех часов, причем одна женщина уже принимала горячую ванну, а другая готовила ужин на кухонной плите. Подумайте только – три часа! Обычное время – 30 дней, а часто и больше. Но почему это занимает больше времени? Да потому, что невозможно распланировать работу людей столь точно.

Если плотник начнет прибивать доску через секунду после того как ее отпилят, вместо 15 минут, затрачиваемое время уменьшится в 900 раз! Три часа превратятся в 2700 часов. Однако невозможно организовать работу людей при постройке дома таким образом, чтобы при этом терялись лишь секунды. Мы не можем ожидать здесь точности полета ракеты или движения в балете. На производстве такой точности достигнуть трудно. Но мы можем сделать каждую операцию более точной, и если добьемся этого, то ошибки, просчеты, брак, задержки – все это станет исчезать. По мере устранения вируса изменчивости мы сэкономим время и деньги, о которых мы никогда не задумывались и которые наши методы расчета так искусно скрывают от нас, что мы считаем эти потери «нормальными».

Таким образом, затраты на качество имеются постоянно и в гораздо большем объеме, чем это видно на первый взгляд. Можно говорить об «айсберге» затрат на качество, где видимая часть составляет четвертую или пятую часть всего объема.

С другой стороны, потребитель рассчитывает на определенную ценность продукта.

Каждая операция и каждый процесс приводят к увеличению стоимости продукта и одновременно должны приводить к увеличению его ценности.

Очевидная проблема заключается в том, чтобы точно определить как ценность, привносимую каждой операцией, так и ценность процесса и изделия в целом, но управление качеством нацеливает предприятие на одновременное увеличение ценности и сокращение стоимости. Поэтому использование традиционных подходов (согласно которым есть четкий предел качества, обусловленный ростом предупреждающих затрат) накладывает ограничения на понимание природы качества.

Повышение эффективности: система «6 сигма» Система «6 сигма», разработанная компанией «Моторола» в 1979 году, основана на той предпосылке, что некачественная продукция обходится слишком дорого. Свое название система получила благодаря вызову компании: увеличить расстояние от центра распределения выборки до контрольной границы с 3 до 6 «сигма». Таким образом, цель «6 сигма» – достичь уровня «3,4 бракованных детали на 1 млн.» (таблица 9). Это достигается с помощью применения статистических методов при анализе ключевых параметров бизнес-процессов. Работу осуществляют малые группы под руководством т.н. «черных поясов», которые проводят обучение сотрудников, создавая 73/84 преемственность и обеспечивая полную вовлеченность персонала. Группы нацелены на выполнение проектов по сокращению затрат (потерь). Ряд специалистов склонен считать, что «6 сигма» не содержит новых положений, а лишь подает как новое изобретение известный цикл Шухарта-Деминга (см., например, Адлер Ю.П. Америка учится работать в командах // Методы менеджмента качества – 2005 – №3). На наш взгляд, преемственность, которая возникает при повышении уровня «пояса», привлекательна для системы мотивации.

Ориентация на «6 сигм» таит в себе ряд сложностей, причем одна из первых связана как раз с измерениями. Дело в том, что погрешность измерений, несущественная для уровня «3 сигма», становится критически важной для уровня «6 сигма». А уровень точности измерений должен быть одинаковым для всего производства.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.