От менеджмента качества – к качеству менеджмента


Если предыдущий этап был целиком основан на выводах конкретных ученых и специалистов, то этап перехода от менеджмента качества к деловому совершенству продолжается до сих пор и основан скорее на эволюционных преобразованиях, проводимых группами специалистов на местах.

Тем не менее, некоторые тезисы можно отметить как основные. Так, в программе Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management – TQM) Арманда Фейгенбаума отмечалось, например, что в основе стратегии организации лежит ответственность за качество. Мотивация персонала должна осуществляться на основе качества его труда, также необходимо развитие в организации горизонтальных связей (продолжение тезиса Деминга об устранении барьеров). Тем самым качество проникло во все сферы деятельности организации, не ограничиваясь только производственными процессами.

Но гораздо интереснее наблюдать за предприятиями, в которых действительно идут преобразования на пути к деловому совершенству. Приведем пример с одним из лучших производственных предприятий в России, заводом «Инструм-Рэнд», г. Павлово Нижегородской области.

Вот отрывок из интервью с его директором, В.Сорокиным (Щербо Г. У руля «Мерседеса» / Эксперт – 2003 – №15 – стр. 29-36).

– Сейчас подготовлена новая программа обучения в соответствии с принципами TQM (Total Quality Management) – всеобщего менеджмента качества, за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом Валерий Сергеевич Спорышев.

– Как вы сказали, «по уходу»?

– Официально, конечно, – по работе с персоналом, но нам ближе так – «по уходу». К такому пониманию своей управленческой задачи мы пришли далеко не сразу. Перелом в сознании произошел, когда поняли, что без участия всех работников мы не сможем повысить уровень качества. А сейчас уже очевидно, что если мы делаем компанию непрерывного роста, то должны настроить каждого сотрудника на долгосрочный успех, сделать его партнером по управлению бизнесом.

Стены всех служб и отделов, выходящие в коридор, стеклянные. Посторонний испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.

Идея открытого пространства – не дань моде. «К ней пришли как-то постепенно, все больше ощущая себя единым коллективом, – объясняет Сорокин. – Снести перегородки – это еще не объединить людей. Главное, чтобы в коллективе была атмосфера достойной жизни, отсутствия страха и радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед нами.

А стеклянные стены – это метафора».

Ориентация на потребителя У многих компаний перед развертыванием деятельности в области менеджмента качества зачастую отсутствует такой показатель для анализа, как доля удовлетворенных клиентов. В России сегодня это вызвано тем, что относительно большое количество потенциальных клиентов действует в условиях растущего благосостояния и относительно невысокой конкуренции. Поэтому в качестве показателя для анализа успешности работы на рынке обычно используется динамика выручки, а также количество поступивших жалоб.

Но незнание реальной ситуации с клиентами таит в себе серьезную стратегическую опасность. Дело в том, что, по статистике, в явном виде высказать жалобу готово не более 4% недовольных клиентов. Таким образом, если мы получаем одну жалобу, можно смело говорить о наличии ста недовольных клиентов. Кроме того, каждый из этих ста упомянет о своем недовольстве в среднем десяти друзьям и коллегам. Так из четырех жалоб формируется тысяча потенциально потерянных клиентов. Таким образом, наличие неудовлетворенных потребителей – признак высокой изменчивости процессов.

Главной формой работы с клиентом в соответствии с принципом ориентации на потребителя должен стать интенсивный диалог по созданию вместе с потребителем добавленной ценности. Этот диалог, очевидно, не должен заканчиваться в момент покупки, а диалог с заказчиком – в момент подписания акта о сдаче-приемке работ.

Ведь в момент покупки/получения изделия потребитель не успел с ним ознакомиться.

Значит, по прошествии некоторого времени требуется сделать специальный запрос для выяснения самого главного – своих ошибок, которые не должны повториться.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.