От ситуативного маркетинга к стратегическому


«Самое первое, самое главное и самое важное с точки зрения последствий решение, которое должен принять государственный деятель и командир, — это определить тип войны, в которую он погружается; здесь нельзя ошибиться, равно, как и нельзя пытаться превратить войну во что-то противное ее природе».

Карл фон Клаузевиц «О войне» Прежде чем говорить о рынке, бизнесе и маркетинговой стратегии, начнем с маленькой истории — простой, почти детской, но жизненной.

Михаил и Артем дружили со студенческих лет — вместе устроились на первую работу, вместе знакомились с девушками, вместе сдавали экзамены и писали шпоры… Но как это часто бывает, их пути разошлись после окончания института. Михаил, не без помощи друзей своего отца, устроился на престижную должность в крупную компанию, а Артем стал менеджером по продажам в маленькой продуктовой фирмочке.

Спустя несколько лет Артем накопил немного денег и решил открыть маленький киоск в проходном месте. За ним и Михаил задумался о своем бизнесе, правда, киоск, пусть и в хорошем месте, его не привлекал, да и деньги у него были, поэтому он решил открыть что-нибудь более престижное и арендовал помещение под торговлю элитными каминами, благо контакты отца и собственные знакомства, заведенные за время работы на фирме, давали ему первичную клиентскую базу VIP-клиентов.

Прошло 5 лет. Киоск Артема несколько раз перестраивался и, в конце концов, превратился в небольшой торговый комплекс, увеличив объем продаж уже более чем в 70 раз, а магазин элитных каминов Михаила, хоть и не разорился и дает ему стабильный доход, так и не превратился во что-то большее… «ПОЧЕМУ?» — спросите Вы.

Спросите себя: что лучше — 1 доллар или 1000 долларов?

Если Вы ответили «1000 долларов» — значит, сейчас Вы думаете как Михаил.

Если Вы ответили «1 доллар» — значит, Вы во всем ищите подвох.

А какой ответ правильный?

Правильный ответ — спросить «А как часто?».

Потому что лучше 1 доллар в минуту, чем 1000 долларов в месяц.

Если сравнивать молоко и камины, как товар, то молоко при торговой наценке 10% и периодом оборота 1 день, даже без учета капитализации, даст 3650% (а с 5/41 капитализацией более 5000 или более 50 рублей с вложенного рубля за год!), а камины даже с наценкой 100%, но при скорости оборота около 2 лет дадут рентабельность 50% или 50 копеек с вложенного рубля.

Казалось бы, очевидный вывод – уйти в перепродажу всего и вся, так как это мы делали в 90-х. Зачем производство? Только быстрые продажи! Вложи пять рублей и получи двести тысяч!

Однако если Вы посмотрите списки Forbes, то увидите там не суперпродавцоввластелинов быстрой торговли, а владельцев гостиниц, производств, предприятий общественного питания.

Значит, есть период, когда надо продавать, а есть период, когда нужно строить.

Вопрос лишь в том, когда нам необходимо делать первое, а когда — второе.

Большинство крупных состояний и крупных компаний в России были созданы в 90-е. Это было десятилетие непредсказуемости и хаоса. Рынок бился в лихорадке, каждый день предоставляя новые данные и делая любые прогнозы сомнительными.

Так или иначе, но в результате в течение целого десятилетия выигрывал тот, кто быстрее, кто лучше ориентировался в турбулентных завихрениях возникающих ситуаций, кто готов был легко отказаться от долгосрочных планов.

Однако теперь рынок другой: бешеный темп сменился застоем и теперь уже менеджерситуативник с обостренной интуицией начинает проигрывать менеджеру-стратегу, четко видящему рынок и использующему сложные, скоординированные комбинации рыночных мероприятий.

В России на настоящий момент очень много людей богатых и состоятельных, по их числу мы уже почти догнали США (а, учитывая, что у нас население более чем вдвое меньше чем у американцев, можно сказать, что тут мы уже впереди планеты всей), но в списках компаний-лидеров международного бизнеса наших компаний нет, кроме гигантов сырьевых отраслей, конечно. Причем в тех отраслях, где укрепились российские бизнесмены, таких как сталь или нефть, наблюдается значительный рост цен.

Что это значит? Только одно — за годы, прошедшие с прихода в Россию рыночной экономики, мы научились продавать (ибо кто эти бизнесмены-олигархи, как не отличные продавцы, умеющие продать все что угодно не просто отдельному покупателю, но и стране, да и всему миру).

Но продать — это одно, а выстроить долгосрочную стратегию, которая позволит инвестировать средства на длительный срок наилучшим образом и достичь на рынке лучших результатов, чем компании-конкуренты, — это совсем другое.

Интуитивно наши менеджеры это уже понимают и потому пытаются понять принципы проектного и стратегического управления, чтобы хотя бы на уровне фирмы снизить свои риски и повысить эффективность, но этого недостаточно, потому что необходимо 6/41 работать с рынком.

Формализовать бизнес-процессы, создать эффективную систему контроллинга и работы предприятия в целом сложно, но эта задача меркнет при попытке сравнить ее с необходимостью перехода к долгосрочной работе с рынком, то есть к стратегическому маркетингу.

Как отличить компании, «видящие» рынок, от компаний, мечущихся по нему? В результате такие компании будут иметь итоговые показатели выше среднерыночных (рис.1).

Рис. 1. Определяющие признаки рыночной ориентации компании



Категория: торговля. Дата публикации: 2 Март, 2010.