Отсроченный эффект


Эффект от действий руководства может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Поэтому толкование изменения может быть ошибочным.

Простой пример — профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат—это затраты, расходы. Эффект от обучения проявится через многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить.

Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будуем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не цифр. Они проявляют мудрость. Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокраение штата уменьшает расходы компании, но в свое время приводит к серьезным последствиям. В тоже время выгоды от того или иного решения могут не проявляться довольно долго. Эту идею иллюстрирует диаграмма, приведенная в книге Питера Сенге (Peter Senge. The Fifth Discipline. — Doubleday, 1990. – p. 106).

Взаимозависимость и взаимодействие. Важная часть работы руководства — управление взаимодействием различных компонентов. Разрешение конфликтов, ликвидация преград, 62 стояих на пути сотрудничества, входят в непосредственные обязанности менеджеров.

Должностные инструкции требуют пересмотра. Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте то, делайте это, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.

Предположим, вы мне сказали, что я обязан вымыть этот стол, и показали мыло, воду и етку. Но я все равно понятия не имею, в чем заключается моя работа. Я должен знать, что будет со столом после того, как я его вымою. Зачем его мыть? Его накроют к обеду? Если да, то он и так чистый. Если на нем будут делать операцию, то мне придется обдать стол кипятком, вымыть крышку и ножки, а также пол под столом и вокруг него.

Ее один пример. Я мог бы намного лучше работать (делать меньше ошибок), если бы знал, для чего нужна эта программа. Суествуюие спецификации не говорят мне о том, что я должен знать (как программист).

Каждый служаий должен уяснить смысл, предназначение его работы, а также задачи людей, которые идут после него на организационной блок-схеме.

Пример нарушения этого принципа — кнопки на подлокотнике кресла в самолете. Человек, который устанавливал их, очевидно, никогда не летал самолетом. Как пассажиру включить или выключить свет? Обладая должной настойчивостью и удачей, путем проб и ошибок он разгадает этот секрет. Но почему простое выключение света превраается в головоломку?

Человек, разработавший мой карманный календарь, наверное, никогда не пользовался карманными календарями. Иначе он не заполнил бы поля бесполезной информацией, а оставил бы их чистыми, чтобы пользователь мог делать на них заметки.

Святой Павел понимал систему. Приведем отрывок из послания к Коринфянам, 12:14—21.

Тело же не из одного члена, но из многих.

Если нога скажет: я не принадлежу к телу, потому что я не рука, то неужели она потому не принадлежит ктелу?

И если ухо скажет: я не принадлежу к телу, потому что я не глаз, то неужели оно потому не принадлежит к телу?

Если все тело глаз, то где слух? Если все слух, то где обоняние?

Но Бог расположил члены, каждый в составе тела, как Ему было угодно.

А если бы все были один член, то где было бы тело?

Но теперь членов много, а тело одно.

Не может глаз сказать руке: ты мне не надобна; или также голова ногам: вы мне не нужны6. Причины разрушения системы. (Материал по этому вопросу предоставлен доктором Нидой Бакаитис.) Предположим, мы взяли схему, изображенную на рис. 6, и разделили ее на конкурентные компоненты — исследование потребителя для одного, разработка продукта для другого, повторный дизайн для третьего, каждый поставик сам за себя и т. д. (рис. 7).

Каждый компонент теперь конкурирует с другими. Каждый делает все возможное, чтобы добиться признания для себя. И вправе ли мы их винить? Это их единственная надежда на выживание. Результат: система разрушена, что повлекло за собой неизмеримые потери.

Система уничтожается тогда, когда сенатор добивается федераль-ного финансирования для его штата, не учитывая интересы страны в целом. Например, он может выступать за создание военной базы в своем штате, хотя Конгресс решил сократить количество военных баз в стране. Можно ли его винить? Его шансы на переизбрание зависят от того, обеспечит он открытие военно-морской базы в штате или нет — интересы нации в расчет здесь не принимаются.

6 Мое внимание к этому отрывку привлекло доктор Нида Бакаитис — в Вестминстерском аббатстве II июля 1990 года. Он читался во время вечерни каждый 11-й день месяца в течение многих столетий.

Зачем тогда вообе ложиться спать? Она приедет в Нью-Йорк совершенно разбитой и не готовой к встрече во второй половине дня. Почему бы не прилететь в 11:30 или полдень и немного поспать? Оказывается, за любой другой рейс ей пришлось бы доплатить из своего кармана 138 долл. Отдел оформления командировок в ее компании договорился о низких тарифах только на указанный рейс.

Неужели для компании в целом (а значит, и для каждого ее работника) не будет лучше, если отдел командировок поймет, что 66 его цель — доставить командированного к месту назначения физически способным выполнять свою работу (см. таблицу)?

Компоненты системы конкурируют Отдел командировок + Командированный–Компоненты системы сотрудничают Отдел командировок: + Командированный + + + + Если бы управление было лучше, появились бы дополнительные доходы, которые с лихвой покрыли бы большие расходы, в том числе и более дорогие авиабилеты. Подумайте, каких высот достигла бы эта компания, улучшив качество управления

Пример третий. Прямой рейс из Нью-Йорка в Орландо занимает два часа (я летал туда на прошлой неделе). Но я узнал, что одна женина преодолела этот путь за семь часов. Ее отдел командировок выбрал более дешевый рейс с двумя пересадками. Женина потеряла пять часов.

Отдел командировок + Командированный–Компания—— Отдел командировок, выполняя свою работу, привел компанию к потерям. В результате проиграли все, в том числе служаие этого отдела. Можно ли их винить за экономию, если в этом и заключается их работа? Нет. Так в чем же проблема? В руководстве, которое не понимает основополагаюих принципов функционирования системы.

Автомобильная компания традиционно делилась на два подразделения:

1. Малолитражные дешевые автомобили.

2. Роскошные тяжелые и дорогие автомобили. Естественно, сферы их деятельности иногда пересекались.

11о потом высшее руководство решило противопоставить одно подразделение другому в надежде, что конкуренция между ними улучшит качество автомобилей и увеличит продажи. От объемов продаж зависела заработная плата руководителей обоих подразделений. Чтобы стимулировать рост объемов продаж, подразделение, которое традиционно занималось экономичными малолитраж67 У, ками, расширило свой ассортимент и включило в него настояие «линкоры». По той же причине подразделение, известное своими роскошными тяжелыми автомобилями, начало выпускать легкие машины. Это расширение, к сожалению, изрядно подмочило репутацию компании как производителя качественных автомобилей. Высшее руководство очень неохотно признало, что конкуренция между двумя подразделениями сыграла с компанией злую шутку, и отказалось от оплаты труда в соответствии с объемами продаж.

Пример четвертый. Куретон Харрис, работая над докторской диссертацией в Нью-Йоркском университете (1963 год), описала систему для компании: как различные компоненты должны взаимодействовать, чтобы максимизировать прибыль и удовлетворенность работой. Она разговаривала с работниками различных подразделений и отделов 11 компаний от Нью-Йорка до Филадельфии, чтобы разобраться, как все эти подразделения сотрудничают друг с другом.

Харрис обнаружила среди прочего, что люди, отвечаюие за первоначальный и последуюий дизайн товара или услуги, не обаются с теми, кто занимается исследованием поведения потребителей. «Такое обение могло бы создать у руководства впечатление, что мы сами не знаем, что делать и просим помои у отдела исследований потребителей. Лучше пусть никто не заподозрит, что нам не хватает знаний…» — размышляли первые. Харрис увидела независимые и конкурируюие между собой центры прибыли повсюду. Различные отделы разрушали систему, если таковая суествовала. Единственным исключением оказалась филадельфийская компания Scott Paper.

Самое лучшее — это ее не все. Доктор Рассел Акофф несколько лет назад заметил, что если бы кто-то собирал автомобиль из самых лучших запчастей, без оглядки на цену и источник каждой детали, эта машина вряд ли бы сдвинулась с места. Детали не составят систему.

Господин X. Р. Карабелли из мичиганской телефонной компании однажды сказал, что у организации может быть самый лучший 68 инженер по продукции, самый лучший инженер по производству, самые лучшие специалисты по маркетингу, но если они не научатся работать вместе, конкуренты с меньшей квалификацией, но более качественным управлением не оставят ей никаких шансов.

Если все компоненты организации оптимизированы (каждый — для индивидуальной прибыли, каждый — прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты будут менее эффективными.

Разрушение школьного образования. Государственные школы в США не работают как компоненты системы. Оптимизация сдерживается городским управляюим, управляюим округа, школьным советом (выборным, без постоянной цели), районным советом, местными органами управления, окружным советом, советом штата по образованию, федеральным правительством, стандартизированными оценками учеников, сравнениями между районами и штатами.

Кто захочет работать с неудачником? Одна женина написала мне такое письмо.

«Мой брак постоянно сотрясали стычки и бури, бесконечные препирательства, победы и поражения; каждый из нас хотел одержать победу над другим. Я прослушала ваш семинар, где вы рассказывали о системе, сотрудничестве, победах. Я поделилась этой идеей со своим мужем. После этого мы вместе работали над каждой мелочью, пытаясь добиться ситуации победа—победа, когда каждый выигрывает. Мы оба выиграли. Кому нужна конкуренция в браке? Победитель будет замужем за проигравшим. Кому понравится супруг-неудачник?» Это письмо заставляет задуматься: а захочет ли кто-то работать с неудачником? Кто захочет, чтобы его поставик проигрывал? Потребитель? Служаие? Служаие в компании поставика или клиента? Никто.

Семейная жизнь. Изменения влияют на семейную жизнь. Родители не оценивают своих детей, не выявляют любимчиков или фаворитов. Разве родителям хочется, чтобы один из них был 69 V неудачником? Хотели бы братья и сестры иметь неудачника в семье? Изменившись, семья могла бы служить наглядным примером сотрудничества в форме взаимной поддержки, любви и уважения.

Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции. Вместо этого они учили бы нас создавать и развивать систему, в которой каждый человек был бы лидером.

Я думаю, все согласятся, что система воздушных перевозок США находится в плачевном состоянии. Это типичный пример того, какие последствия влекут за собой дерегуляция, конкуренция и открытый вход. Неужели может быть ее хуже? Подождите ее месяц, и вы сами убедитесь, что может.

Фиксация цен. Если бы монополия или две и более доминируюие на рынке компании договорились бы унифицировать цены, они были бы глупцами, если бы установили цену хотя бы на цент выше той, которая является наилучшей для системы в долгосрочной перспективе. Проиграли бы и они сами, и их клиенты, поставики, служаие, окружение и обество, в котором они работают. Они бы обманули сами себя, установив завышенную цену.

Точно так же, если бы монополия или группа людей, доминируюая на рынке, предложила новое устройство или услугу по завышенной цене, чтобы немедленно получить самую высокую прибыль, она потеряла бы долгосрочные прибыли и лишила бы своих клиентов, поставиков и работников принадлежаих им по праву доходов.

Антимонопольный комитет обязан объяснять этот принцип. Иными словами, он должен выполнять образовательную функцию, чтобы обество и экономика извлекали максимальную выгоду из монополий и картелей. Это принесло бы гораздо большую пользу, чем охота на мнимых нарушителей.

Необходимо создать условия для открытого обсуждения цен. В этом случае производители и потребители смогут работать вместе, обмениваясь данными и точками зрения. Каждый клиент 70 получит право просмотреть и опротестовать предлагаемую цену. Любая цена, согласованная сегодня, может потребовать пересмотра завтра в силу появления новых знаний, новых данных или технологического развития.

Предположим, что цель компании — краткосрочная прибыль. Установить максимально возможную цену, быстро собрать сливки и скрыться. Тогда Антимонопольный комитет действительно был бы обязан заитить обество от этой компании.

Несколько замечаний о монополиях. У монополий есть все возможности принести огромную пользу обеству, и они просто обязаны это сделать. Конечно, для этого необходимо более высокое качество управления. Монополии и так очень много сделали для нашего благополучия. Подумайте только о вкладе компании Bell Telephone Laboratories — монополии, которая несла ответственность только перед самой собой. Что бы мы делали без Bell Telephone Laboratories?

Каждый житель США — невинная жертва деструктивной деятельности Антимонопольного комитета, разрушившего систему телефонных услуг, суествовавшей в США до 1984 года. Да, это была настояая монополия. Монополия, какой свет ее не видывал.

Теперь у нас нет телефонной системы. У нас остались только телефоны.

Открытый вход — это ее не путь к спасению. Чтобы конкурировать с линиями ATT, другой компании требуется преодолеть множество преград. Конкуренту нужно вложить огромные суммы в сети, исследования, рекламу. Если ему посчастливится захватить оутимую долю долгосрочного рынка, он и ATT будут нести больше расходов, чем понес бы один из них как монополия. Тарифы также возрастут. Мы все заплатим. Мы все проиграем. Победителя не будет7.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.