Ожидания потребителя


Сейчас много говорят о потребительских ожиданиях, об удовлетворении этих ожиданий. На самом деле потребитель ожидает только того, что вы и ваши конкуренты ему позволили. Но он быстро учится.

Изобретают ли потребители новые товары и услуги? Потребитель ничего не производит. Ни один потребитель не подал заявки на электрическую лампочку. Когда-то суествовали газ и газовые горелки, которые хорошо светили. У первых электрических лампочек были угольные нити накала. Они часто перегорали. Ни один потребитель не просил создать фотографию. Никто не «ожидал» ни телеграфа, ни телефона. Ни один потребитель не просил об автомобиле. У нас были лошади — чего ее желать? Никто не требовал выпускать надувные шины. Шины делаются из резины. Никому не приходила в голову «безумная» идея ездить на воздухе. Первые пневматические шины в США отличались плохим качеством. Водителям приходилось возить с собой вулканизаторы для резины и самостоятельно ими пользоваться. Клянусь, так и было. Ни один потребитель не заявлял о необходимости интегральной схемы. Никто не просил придумать портативный радиоприемник. Никто не спрашивал о факсе.

У образованного потребителя могла возникнуть смутная догадка об этих потребностях. Возможно, он смог бы их внятно сформулировать, чтобы поставик его понял. Но умный потребитель, тем не менее, будет прислушиваться к мнению поставика. Они должны работать вместе как система, а не пытаться перееголять друг друга. Люди требуют лучших школ, не имея понятия, как улучшить образование и даже как определить это улучшение.

Достаточно ли счастливых потребителей? А лояльных потребителей? Потребитель ожидает только того, что ему позволил ожидать производитель. Но он быстро учится; он сравнивает один продукт с другим, один источник с другим. Разумеется, мы не хотим, чтобы наши потребители были несчастны; но нам мало, чтобы они были просто довольными. Удовлетворенный потребитель может переключиться на другого поставика. Почему бы и нет? Возможно, он выиграет от такого перехода.

Хорошо, когда есть лояльные потребители, которые всегда возврааются, чтобы сделать ее одну покупку, стоят в очереди, приводят с собой друзей. Это возможно, но лояльных потребителей недостаточно.

То же касается обслуживания. Потребитель берет то, что ему дают (прачечную, почту, транспорт). Он ничего не изобретает. Но, опять-таки, он быстро учится. Когда компания Federal Express и ее конкуренты предлагают услуги курьерской доставки по стоимости, намного превышаюей затраты на почтовую отправку, потребитель увлекается новой услугой. Он забывает или даже не знает, что в других частях промышленно развитого мира почтовая марка обеспечивает такую же быструю доставку.

Ни один потребитель не просил придумать электронный стимулятор для сердца. Никто не требовал создать батарейку для стимулятора, которая будет работать 10 лет и хранить в памяти информацию о скорости и регулярности сердечных сокраений за последний месяц.

Инновации. Хорошо, когда благодаря инновации мы получаем продукт, который позволяет нам выполнять какую-то работу эффективнее, чем раньше. Но откуда берутся инновации?

Где теперь оказались производители карбюраторов? Когда-то на каждом автомобиле стоял карбюратор. Как автомобиль мог ездить без карбюратора? Производители карбюраторов из года в год совершенствовали свой продукт. Потребители были счастливы и лояльны.

Что же произошло? Инновация. Появился топливный инжектор, выполняюий те же функции, что и карбюратор, и вдобавок к ним многие другие. Топливный инжектор стоит дороже, чем карбюратор, и поэтому вначале он был установлен в одной линии автомобилей, но затем появился и во всех остальных. Карбюраторы исчезли, даже из грузовиков. Все меньше читателей помнят, что такое карбюраторы.

Со временем что-то придет на смену и топливному инжектору. Появятся новые способы вводить топливо и воздух в камеру сгорания и новый тип двигателя, который уничтожит топливный инжектор.

Очень немногие люди помнят, что такое вакуумные трубки. Но когда-то от них зависело радио. Радиоприемники с восемью трубками занимали много места. Радиоприемники с девятью трубками превосходили по качеству воспроизведения звука приемники с восемью трубками, но занимали ее больше места. Производители вакуумных трубок из года в год усиливали их моность и делали их все меньше. Потребители были счастливы и лояльны. Но потом Уильям Шокли с коллегами из Bell Telephone Laboratory изобрели диод и открыли транзисторный эффект, что привело к появлению интегральной схемы. Счастливые обладатели радиоприемников с вакуумными трубками отказались от них и переключились на портативные радиоприемники.

Мораль такова: для инновации нужно предугадать потребности покупателей и дать им больше. Тот, у кого будут инновации и удача, завоюет рынок.

Чем мы занимаемся? Вышеизложенное можно подытожить одним вопросом: «Чем мы занимаемся?» В нашем примере с карбюраторами: будет ли это производство карбюраторов? Да. Производители карбюраторов делали хорошие карбюраторы, более того, карбюраторы, которые становились все совершеннее и совершеннее. Но лучше бы они попробовали подать стехиометрическую смесь топлива и воздуха в камеру сгорания. Возможно, тогда им удалось бы создать топливный инжектор, и они не попали бы в затруднительное положение, как это случилось на самом деле.

Все, кто занимается бизнесом, должны спросить у себя: «Чем мы занимаемся?» Что мы делаем, чтобы хорошо выполнять свою работу: выпускаем хороший товар или предоставляем услугу? Да, конечно, но этого недостаточно. Мы должны все время спрашивать себя: «Какой товар или услуга действительно помогут нашим потребителям?» Мы обязаны думать о будуем. Что мы будем делать через пять лет? А через десять?

Время Нет дефектов — нет работы. Отсутствие дефектов не обязательно означает, что бизнес сохранится и завод будет работать. Требуется что-то ее. В случае с автомобилем, например, потребитель — тот, кто поддерживает работу завода, — может быть заинтересованным в функциональных характеристиках. Это не только скорость, но и то, как машина ведет себя на льду, на высокой скорости, на неровной дороге. Она подскакивает на кочках? Как работают кондиционер, отопление?

Потребителя также интересует дизайн товара — не только внешний вид автомобиля, но и то, насколько понятно предназначение всевозможных кнопок и рычагов. А ее: нужно ли сгибаться в три погибели, чтобы сесть в машину или выйти из нее? Комфорт пассажиров также важен. Куда пассажир денет свои ноги? А руки?

Функциональные характеристики и стиль, каким бы смыслом потребители ни наделяли эти слова, должны постоянно улучшаться. Одного отсутствия дефектов недостаточно.

В один незабываемый четверг я заслушал 10 презентаций — отчеты 10 команд об уменьшении количества дефектов. Аудитория состояла из 150 человек, которые действительно были преданы своей работе. Они не понимали, что их усилия могут со временем привести к идеальному результату — отсутствию дефектов, но при этом их компания придет в упадок. Чтобы у них была работа и в будуем, должно произойти ее что-то (см. рис.

Это сложная работа. Некоторые дефекты связаны друг с другом. Когда появляется один, исчезает другой. Примером семейства проблем, знакомых любому работнику автомобильной отрасли, будет:

¦ усилие для закрытия дверцы;

¦ шум ветра на высокой скорости;

¦ дождь.

Можно использовать тонкую резиновую прокладку по кромке, чтобы дверца легко закрывалась. Но тогда в машину будет попадать дождь, а на большой скорости будет слышен сильный шум ветра.

Можно прикрепить толстый герметичный уплотнитель, заиаюий салон автомобиля от воды и ветра, но тогда закрыть дверцу сможет только сильный мужчина. Устранение любого отдельного дефекта приводит к недопустимо высокому уровню других. Проблема в том, как добиться баланса, приемлемого уровня каждого из них.

Краткий обзор обычных предложений по улучшению качества. Интерес к качеству возрастает. Предположим, на следуюей неделе мы проводим национальный референдум по вопросу «Вы за повышение качества?», на который нужно дать ответ «да» или «нет».

Я уверен, что подавляюее большинство выскажется в пользу качества. Более того, к сожалению, практически у каждого готов ответ на вопрос о том, как его добиться. Просто почитайте письма в редакции, выступления, книги. Кажется, все так просто. Ниже мы приводим некоторые предложения; но их недостаточно, а некоторые даже могут привести к отрицательным результатам:

¦ автоматизация;

¦ новое оборудование;

¦ увеличение количества компьютеров;

¦ новые технологии;

¦ упорный труд;

¦ приложение больших усилий;

¦ оплата но результатам труда, ежегодные премии;

¦ всеобая ответственность; ¦> управление по целям;

¦ управление по результатам;

¦ рейтинги служаих, команд и подразделений; поорение передовиков и наказание отстаюих;

¦ усиление статистического контроля качества;

¦ увеличение количества проверок;

¦ организация команд по работе над качеством;

¦ введение должности вице-президента по качеству;

¦ премиальные выплаты;

¦ производственные нормативы (квоты, временные нормативы);

¦ отсутствие дефектов;

¦ соответствие техническим характеристикам;

¦ мотивация людей.

Что не так в этих предложениях? Недостатки предложений, перечисленных выше, станут очевидны из нижесказанного. Каждое из них снимает ответственность с руководства.

Компания объявила, что будуее принадлежит тем, кто в него инвестирует, и поэтому начала активно инвестировать (40 млрд. долл.) в новое оборудование и автоматизацию. Результат — проблемы, лишние моности, высокие затраты, низкое качество.

В защиту руководства компании можно сказать лишь то, что оно, очевидно, верило в свое будуее.

Достаточно ли этой суммы, чтобы смертельно «обескровить» компанию? Процентные выплаты от 40 млрд. долл., даже при ставке 5% годовых, равняются 2 млрд. долл. Это более 5 млн. долл. вдень, включая праздники и выходные, в любую погоду. Инвестиция будет разумной, если она увеличит годовую прибыль компании на 2 млрд. долл. или больше.

На консультациях я много внимания уделяю рассуждениям о том, что увлечение автоматизацией и новым оборудованием приводит к плохому качеству и высоким затратам, выбиваюим нас из бизнеса. Большая часть этой техники, если она работает как положено, рассчитана на вдвое большую моность, чем нужно. Некоторые машины плохо продуманы, работают по схеме «сделать — проверить, сделать — проверить, сделать — проверить…», при этом проверки не всегда экономически выгодны (глава 15, Out of the Crisis). Кроме того, оборудование для проверок обычно доставляет больше хлопот, чем производственное оборудование.

Президент компании передал вопросы управления качеством директорам заводов. Результат очевиден. Качество ухудшилось, как и следовало ожидать. Директор завода не участвует в разработке продукта. Тут он ничем не может помочь. Он просто выполняет свою работу, утверждает спецификации, ликвидирует авралы.

Разумеется, мы не говорим о том, что нужно нарушать спецификации, просто их одних недостаточно. Отсутствия дефектов недостаточно, как мы уже убедились. Детали механизма должны работать как единая система.

Президент компании написал в одном журнале: «Персонал завода отвечает за качество продукции».

Нет, ни за что персонал не отвечает. Он просто пытается делать свою работу. Человек, написавший статью, президент компании, — единственный, кто несет ответственность за качество.

Руководство другой компании вручило следуюее заявление каждому работнику. Единственное, что о нем можно сказать, — оно жалкое.

«Наши потребители ожидают качества. Качество продукции — это главная задача оператора, и он обязан ее решать. Инспектор разделяет эту ответственность».

Повторяю, оператор не отвечает за продукт или его качество. Он может просто выполнять свою работу. Более того, разделенная ответственность между оператором и инспектором неизбежно приводит к ошибкам и проблемам. Позже мы ее вернемся к вопросу разделенной ответственности. За качество продукции отвечает руководство компании, которое работает с клиентами.

Руководство в обоих примерах переложило свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество и предложить инновации.

Ее один пример. Группа консультантов объявила сдедуюее: «Компьютеризированные информационные системы по контролю за качеством представляют собой важное звено между высокими технологиями и эффективным принятием решений».

Хотелось бы, чтобы в управлении все было так просто.

В чем ошибочность этих заявлений? Качество определяется высшим руководством. Эту обязанность нельзя передать кому-то ее. Более того, в этих заявлениях отсутствует важный элемент, который я называю глубинными знаниями. Знания невозможно ничем заменить. Тяжелая работа, усердие и благие намерения сами по себе не гарантируют качества и не завоюют рынок. Требуется трансформация управления — получение и применение глубинных знаний. Глубинные знания описаны в главе 4.

Почему закрылся завод? Многие менеджеры и рядовые служаие волнуются по поводу будуего: сохранится ли рабочее место? После ряда семинаров с высшим руководством одного крупного производителя оказалось, что оно уверено: если рядовые рабочие поднатужатся, необходимость в сокраении штата никогда не возникнет. Я спросил: «Вы когда-либо слышали о закрытии какого-то завода? Почему он закрылся? Из-за ленивых рабочих? Нет».

Завод считался образцом эффективной коммуникации, хороших отношений с поставиками, о нем много писали, его показывали по телевизору. Рабочие трудились великолепно. Почему же он закрылся? Ответ: завод выпускал продукцию, которая потеряла рынок. Именно руководство должно смотреть вперед, предвидеть будуее, менять продукцию, поддерживать работу своего предприятия.

Почему закрылся банк? Из-за медлительности кассиров, ошибок в банковских выписках, неправильного начисления процентов по кредитам? Чепуха. Все эти операции могли быть безупречными, а банклопнул. Кто виноват? Руководство, которое выдало ненадежные кредиты.

Кто отвечает за качество? Ответ: высшее руководство. Качество продукции компании не может быть выше уровня, который был определен наверху.

Сохранение рабочих мест зависит, во-первых, от умения руководства предугадывать, какие товары и услуги привлекут новых покупателей и расширят рынок, а во-вторых, от готовности модифицировать товар или услугу раньше потребителя.

Пример: компания Sacred Heart League, расположенная неподалеку от Мемфиса, обеспечивает медицинский уход и питание для бедных детей в пяти округах по соседству со штатом Миссисипи. Для этой цели требуются деньги. Чтобы собрать необходимые средства, League разослала людям письма.

Как измерить качество этой операции? Важным показателем будет количество внесенных средств минус затраты на этапах 0—7.

Ее одним показателем качества будет то, как League потратит полученные средства. Нужда несовместима с расписками, и поэтому этот показатель измерить невозможно. Далее мы увидим, что результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Мы можем заглянуть в бухгалтерские книги и посмотреть, сколько денег мы потратили на обучение, но увидим ли мы там данные о полученной пользе? Нет.

Тогда зачем мы тратим деньги на обучение? Ответ: потому что мы верим, что будуие выгоды с лихвой окупят затраты. Иными словами, мы руководствуемся теорией, прогнозами, а не цифрами.

Тяжелые потери Лучше знать немного меньше, чем знать так много того, что на самом деле неверно.

Джош Биллингс Цель настояей главы. Суествуюий стиль управления — это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить. В этой главе мы назовем самые важные источники потерь и предложим способы исправить ситуацию.

Ненужная бумажная работа — серьезная потеря. Большая часть этой работы выполняется из-за уверенности руководства в том, что частые проверки предотвраают обман или повторение ошибки. В письме, опубликованном в газете London Times от 7 июля 1990 года, было сказано, что 23% сумм, идуих на содержание больниц в США, приходится на административные расходы, по сравнению с 5% в Соединенном Королевстве. Спросите любую медсестру, какая обязанность снижает эффективность ее усилий, и она ответит: заполнение бумаг.

Интересно отметить, что господствуюий стиль управления не учитывает информацию, которую мы сообим в последуюих главах. Здесь же мы сделаем паузу, чтобы задаться вопросом: каковы результаты тяжелой работы и усердия? Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Тяжелая работа и усердие сами по себе не вытаат нас из ямы. Фактически только выходя за пределы наших знаний мы замечаем, что сидим в яме.

Ранжирование Между двумя людьми, двумя продавцами и т. д. всегда будут отличия. Вопрос в том, что эти отличия означают? Возможно, ничего. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обладать определенными знаниями об отклонениях (из области статистики).

Ранжирование — это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого.

Насколько тетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, х — это вклад какого-то лица, (лгу) — влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описываюее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн. долл.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками, командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.