Первые шаги спонсора и лидера перемен


Если вы планируете перемены в своем подразделении либо в организации в целом, следуйте следующим правилам.

Во-первых, требуется подготовить персонал, а значит, заблаговременно объяснить, что именно будет происходить. Конечно, не нужно посвящать сотрудников в далеко идущие перспективы, однако и допускать возникновения ложных слухов и пересудов не следует.

На этапе подготовки к началу организационных перемен необходимо описать предстоящие перемены как можно подробнее, определить последствия перемен для каждого в отдельности вовлекаемого в них сотрудника и коллектива в целом, очертить круг тех, кого перемены коснутся в первую очередь, и работать в первую очередь нужно будет именно с ними.

Любая компания, как правило, не единожды проводила внутри себя разноуровневые организационные изменения. Чрезвычайно важно учитывать опыт прошлого: как справились сотрудники индивидуально и коллективно с предшествующими изменениями?

При этом полезным является как позитивный, так и негативный опыт. При планировании перемен это необходимо учесть в обязательном порядке.

Во-вторых, требуется оценить степень готовности к изменениям каждого сотрудника и ключевых подсистем управления – готовы ли они к коренным переменам? Готовы ли сознание и психика потенциальных участников «революции» воспринять перемены?

Необходимо также определить, как будут выражаться неприятие и сопротивление. С целью обеспечения стабильности следует сконцентрироваться на коренных изменениях, по возможности избегая несущественных мелочей.

При планировании первых шагов процесса организационных изменений необходимо продумать следующие аспекты.

1. Вовлечение персонала в процесс. Процесс вовлечения предполагает обсуждение каждого аспекта предстоящих перемен с потенциальными их участниками, создание атмосферы открытости, чтобы каждый сотрудник имел возможность участвовать в принятии решений и внести свой вклад, ощутив свою причастность к будущему.

2. Оценку и анализ влияния организационных изменений на качество работы. С этой позиции необходимо выявить проблемы и причины, их вызвавшие, а также возможные способы их решения. Необходимо обратить внимание на то, что процесс адаптации может затянуться. С целью обеспечения процесса адаптации к проводимым организационным изменениям и формирования лояльности к ним со стороны участников процесса целесообразно разработать планы обучения вовлеченных в изменения работников.

3. Цели организационных изменений должны быть четко обозначены и определены во времени. Следовательно, необходимо разработать план-график для выполнения каждой отдельной задачи, определить круг проблем, требующих решения, приоритетность их решения, способы их выполнения и необходимые для этого ресурсы.

4. Отдельно следует разработать план действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств на основе проведенного сценарного моделирования (с этой методикой вы уже познакомились в модуле «Стратегический менеджмент»); при этом каждый вариант сценария следует тщательно проработать и оценить.

Целесообразно проработать нетрадиционные подходы к решению вероятных проблем и продумать различные вероятные результаты перемен с учетом непредусмотренных и непредвиденных обстоятельств.

5. Участники процесса организационных преобразований должны быть обеспечены информацией. Информационная поддержка предполагает установление дополнительных каналов обмена информацией, обеспечивающих ее точность, достоверность и быстроту получения; а также создание возможности обратной связи и обмена мнениями и жесткого пресечения распространения ложных слухов.

Изменения часто происходят самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, а часто – и рядовой сотрудник, но провести нужные изменения и получить запланированный результат как было, так и осталось сверхсложной задачей, несмотря на изобилие источников информации по проблеме.

Готовность спонсора перемен Какие же базовые условия необходимо создать руководителю предприятия и/или спонсору изменения до начала внедрения изменения, чтобы иметь шанс довести его до конца? Их два.

1. Готовность руководителя или спонсора перемен к мобилизации всех ресурсов (это деньги, время, усилия, воля, власть – все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо) для достижения цели.

2. Готовность персонала к восприятию новых идей и изменению шаблонов поведения.

Согласно Питеру Друкеру, готовность руководства выполнять план иллюстрируется готовностью предоставить ресурсы для его выполнения. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить бОльшие ресурсы, чем запланировано, – «карт бланш» самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью. Надо быть готовым к ошибкам сотрудников и даже к явному саботажу, случайному и целенаправленному затягиванию сроков, бесполезным затратам и неверным решениям. Основные трудности начинаются с момента, когда идея перемен представлена совету директоров, рассмотрена и абсолютным большинством принята «на ура».

Если готовность руководителя-спонсора перемен полностью зависит от него самого, то с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются собственные идеи о путях изменений, и они далеко не революционны. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительная не прослеживается вовсе. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы, практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения «непредвиденных обстоятельств» – реальных проблем, которые можно было обойти. Гораздо полезнее выполнить четкую «привязку к реальности» – дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма НЕ будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив. Однако для воздействия на умы руководителюспонсору перемен не всегда следует сразу обнародовать собственные планы и надежды, особенно когда они связаны, к примеру, с радикальным решением – закрытием или продажей предприятия.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.