Планирование и иллюзия определенности


В 1930-е годы корпоративный мир предпринял первую серьезную попытку систематической работы с будущим. Была разработана серия «инструментов предвидения» под общим названием «планирование». В течение следующих трех десятилетий каждый линейный менеджер при принятии решений учился включать результаты применения этих инструментов. И все же планировать обычно не означает учиться предвидеть возможные варианты будущего, строить воспоминания о них и готовить себя к ним. Вместо этого планирование рассматрива­ется как работа по снижению неопределенности через предсказание.

Вскоре после II мировой войны, когда в мою бытность студентом я впервые познакомился с планированием, задача снижения неопре­деленности была организована так, что подготовленные специалисты обычно справлялись с ней. Примерно к 1940 году многие компании начали передавать задачу беспокоиться о будущем «секретным сотрудникам» из отдела планирования. Более прагматичные люди, занятые линейной работой, могли таким образом «взяться за дело» без необходимости тратить драгоценное время на то, чтобы предста­вить возможные события в воображении. Менеджмент был таким образом разделен на тех, кто делает, и тех, кто планирует.

В большинстве компаний эта специализированная деятельность по планированию приютилась в финансовых структурах или точнее в бухгалтерии. Это была худшая из возможных среда для выработки воспоминаний о будущем, но, по стандартам корпоративной практики, это было абсолютно логичное место для «приземления» новой профессии плановиков. Основанное на финансах планирование обещает предоставлять массу фактической, выраженной количест­венно информации о будущем, в форме (цифры и деньги), которая очень заманчива и предполагает точность.

Получив новое задание, большинство людей начинают с выполне­ния той работы, которую они хорошо знают. Таким образом, призван­ные удовлетворить жажду компании знать о будущем, бухгалтеры, занимавшиеся корпоративными финансами, начали с того, что было им под силу: составления бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Они принялись предсказывать бюджеты, балансы и отчеты о прибылях на следующий год, основываясь на оценках продаж и производственных издержек на следующий год. Они высчитывали, будет ли компания испытывать недостаток или избыток средств год спустя. Элегантно собранная в подшивку, окончательная оценка предоставляла «практикам» компании количественный отчет – беспо­лезный, но неотразимый – о том, как будет выглядеть завтрашний день, следующий месяц или следующий год.

Однако в этих занятиях был все-таки один полезный аспект. В процессе сбора информации бухгалтеры должны были весьма усердно обдумывать то, что происходило во внешнем мире. Людям, которым требуется оценить продажи следующего года, не обойтись без размышлений о том: какой будет экономическая активность? Будет

ли ВВП расти или настанет рецессия? Чтобы ответить на эти вопросы серьезно, необходимо получить какое-то представление об инфляции в течение следующих 12 месяцев и ее влиянии на зарплату и уровень цен. Выглядывая наружу, плановики из бухгалтерии видели изрядную долю внешнего мира. И часть этой осведомленности просачивалась в остальную часть компании.

В 1960-е финансовое планирование претерпело еще одно усовершенствование. Вместо того, чтобы полагаться на догадки школяров головного офиса о продажах в следующем году, многие компании внедрили планирование «по восходящей». Плановики шли к людям, занятым конкретной работой, руководителям на всех уровнях организации и спрашивали (например) каждого регио­нального управляющего, сколько, по его мнению, он продаст в следующем году, через два года и даже через пять лет. Затем цифры суммировались (некоторые меняли, чтобы итог выглядел красиво) и оформлялись в виде «бюджета» или «прогноза», или как там еще это можно было назвать.

Отсюда оставался лишь маленький шаг к «управлению по целям». Если уж мы взяли на себя труд выйти в реальный мир и спросить регионального менеджера, сколько он продаст в следующем году, мы могли бы с тем же успехом заставить его хорошенько подумать над ответом. Таким образом, если мы соглашаемся с его оценками, мы объявляем их его «плановым» показателем. Результат выполнения плана подлежит оценке, а вознаграждение зависит от того, насколько аккуратно был сделан прогноз и выполнен план.

Теперь предсказание превратилось во внутренний контракт. Никакая сторонняя информация не могла вмешаться, и все решения возникали вследствие одного и того же обращенного вовнутрь процесса. Планирование, которое некогда было отлучено от «приня­тия решений» прагматичными линейными менеджерами и сослано в специализированную интеллектуальную сферу, теперь стало одним из принципиальных способов принятия решений!

На всем протяжении 1950-х и 1960-х годов Shell Group исправно участвовала в этих усовершенствованиях. Апофеозом наших усилий стал запуск в 1967 году унифицированного аппарата планирования – «системы планирования, объединяющей все системы планиро­вания». Процедуры UPM, изложенные в толстом руководстве, которому, подразумевалось, должны были следовать все руководи­тели, содержали все элементы современной системы финансовых предсказаний. Там были процедуры установления плановых показателей и контроля их выполнения, обязательные в обоих направлениях иерархии – снизу вверх и сверху вниз более чем в 100 странах, где действовала группа. Оценки и прогнозы должны были постепенно стекаться из местных офисов по всему миру наверх в координирующие подразделения, которые образовывали матричную организацию в двух головных офисах в Лондоне и Гааге. Эти собрания завершались презентацией перед комитетом управляющих директо­ров и правлением, которые формально одобряли бюджет капита­ловложений и операционные планы следующего года.

Этот процесс продолжается и сегодня. Иногда временной горизонт простирается на два года; в иных случаях – на пять. (Главное внимание в любом случае уделяется показателям следующего года.) В опера­ционных подразделениях этот механизм ежегодно приводится в действие в июне или в июле. После бесчисленных заседаний и докла­дов, размышлений и усилий, правление выносит в декабре оконча­тельное одобрение. Каждый год UPM выдает свои оценки будущей активности и группа в целом основывает свои инвестиционные решения на этих оценках.

Есть только одна проблема. В беспокойные времена, когда предвидение будущего особенно важно, UPM не работает. Совершен­но не работает. Он не смог предвидеть всплеск цен на нефть в 1970-е годы, когда ОПЕК объединилась в более мощный картель. Он потерпел неудачу в предвидении обвала нефтяных цен в середине 1980-х годов, когда картель ОПЕК распался. UPM оказался не в состоянии предсказать реструктуризацию нефтяного бизнеса в 1980-е и 1990-е годы, когда источник наибольших доходов переместился из одной части бизнеса (производство) в другую (дистрибуция и маркетинг) и снова назад. Даже в 1960-е годы, которые были относительно спокойными для нефтяного бизнеса, те, кто смотрел, могли увидеть, что уже возникает проблема с UPM.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.