По материалам работы Кэролайн Бейли


Во всех случаях в организации должно быть согласие по поводу цели.

Нечто меньшее, нежели направление максимальных усилий каждого на достижение цели или целей всей организации, не принесет наилучших результатов. Проиграют все, даже представители успешных центров прибыли (примеры смотрите ниже). Таким образом, задача руководства ¦ясна — достижение наилучших результатов для каждого. Бремя приносит изменения, которыми нужно управлять, — и по возможности ее и предвидеть. Увеличение и усложнение системы, изменения, вызванные внешними силами (конкуренция, новый продукт, новые задачи), требуют координации усилий компонентов. Руководство также должно быть готово изменить границы системы для лучшего служения цехи или даже пересмотреть роль компонентов.

Управление системой иногда требует воображения.. Возьмем в качестве примера Министерство обороны. Его руководство потратило часть своего скудного бюджета на оборудование квартир на военно-морской базе, потому что справедливо посчитало, что без хорошего жилья нельзя собрать опытные экипажи.

.Другим примером убыточной работы одного компонента на благо всей компании может быть практика, которую я наблюдал несколько лет назад в газете Detroit News. Столовая издательства специально готовила так хорошо и так дешево, что ее сотрудники, аривмгченныг качеством и ценой, обедали прямо на рабочем месте. В итоге они тратили намного меньше времени на обед и больше времени на саму работу. Насколько я понял, столовая теряла около «60 центов на каждом обеде, но компания в целом выигрывала, и не •только иотому, что служаие больше времени проводили за работой, но и потому, что они ценили хорошее управление.

У менеджеров высшего звена и лидеров есть ее одна работа — руководить своим будуяцшсОни не могут быть просто жертвами обстоятельств. Гут снова можно веншшнть карбюраторы и электронные лампы {глава 1). Гак, вместо того чтобы нараивать производство и потом нести убытки в случае падения спроса, лучке выровнять выпуск продукции или расширить производство исходя из змтномнчп ни к расчеши. Или же научиться предсказывать взлеты и падения спроса. Руководство может изментъ курс шмпании и отрасли, если с ирует иотребительский сирое на новый товар или услугу. Чтобы подготовиться к будуему, нужно непрерывно обучать работников, а также изучать окружаюую среду (техническую, социальную, экономическую), чтобы не упустить время, когда назреет потребность в инновации — новом товаре, услутт или методе. Компания в определенной степени способна управлять своим будуим.

Каким бизнесом мы будем заниматься через пять лет? Через десять лет? Будем ли мы и дальше выпускать карбюраторы (глава 1)?

Любой системе требуются указания извне. Опять-таки, система не может понять саму себя. В организации должен быть человек, который помо-тает президенту получать и применять глубинные знания.

Mw уяаг уииу-зги, тт диннты-ипуму ттпмпгатпт’блок-схемы (глава 1). А понимание системы, в свою очередь, позволяет предвидеть последствия HjpfTt лягаемого изменения. Граяанвы сметены. Система (см. рис 6) может ограничиваться одной компанией, отраслью или, как это было в Японии в 495© году, целой страной. Чем пире покрытие, тем больше вютенциаль-ные выгоды» но тем труднее ей управлять.

Пример целой отрасли как системы приведен в книге Вильяма Оучи The MrForm Society (Addison-Wedcy, 1984, p. 32). Он выступал с докладом на собрании тор-говой ассоциации на црекрасном курорте в Майами. Встречи продолжались в течение трех дней до иолу-дня, а потом участники отправлялись порыбачить или поиграть в гольф. В первый же день доктор Оучи объявил группе, что ему тоже нравится рыбалка и гольф, но при этом полезно сравнить деятельность этой группы и их прямых конкурентов в Японии. Он сказал: «Когда я был в Токио, меня пригласили на собрание совета директоров ваших конкурентов. 200 компаний, больших и малых, работают вместе как система — разрабатывают продукцию и экспортную политику, испытывают инструменты, чтобы любой осциллограф подходил к анализатору клиента. Они трудятся с восьми утра до девяти вечера, 13 часов вдень, пять дней в неделю с одной целью — достичь консенсуса после нескольких месяцев такого труда. Как вы думаете, кто окажется через пять лет впереди — вы или ваши японские конкуренты?» Согласятся ли американские компании так работать? Возможно, они и могли бы, благодаря закону о национальных кооперативных исследованиях 1984 года. Однако американским менеджерам все ее сложно понять, что эффективная конкуренция невозможна без сотрудничества (William W. Scherkenbacj. Deming’s Road to Continual Improvement. — Knoxville: SPC Press, 1991). Закон Клейтона3 запреал подобный вид сотрудничества.

Система включает конкурентов. Если конкуренты, сооба или по отдельности, прилагают усилия, направленные на расширение рынка и удовлетворенние потребностей, они, в конечном счете, содействуют всеобей оптимизации. Когда конкуренты сосредоточены на лучшем обслуживании клиента (снижение цен, заита окружаюей среды и т. д.), все оказываются в выигрыше.

Обычно много времени у руководства компании отнимает беспокойство по поводу доли рынка. Какой кусок пирога мы отхватили? Как его расширить за счет конкурентов? Было бы лучше, 3 Один из основных антитрестовских законов, принятый в 1914 году. — Примеч. ред.

если бы все конкуренты использовали это время и энергию на расширение рынка. В выигрыше были бы все.

В I960 году три крупнейшие автомобильные компании США обладали практически абсолютной монополией. Менеджеры высшего звена проявляли большую заботу о доле рынка. Где мы находимся? Как у нас идут дела по сравнению с конкурентами? Лучше или хуже, чем в прошлом месяце? Лучше бы все они работали над расширением рынка, а именно выпускали автомобили для потребителей, ее не охваченных американскими компаниями. В то время два миллиона человек в стране нуждались в более дешевых, надежных и экономичных автомобилях. Появились японские производители и заполнили эту нишу. Что «зажгло» Японию? Блок-схема, приведенная на рис. 6, бы па той искрой, которая в 1950-х годах изменила историю Японии. Она показала высшему руководству и инженерам этой страны, какова система производства. У японцев были глубинные, но обрывочные, эпизодические знания. Эта блок-схема сориентировала их знания и усилия на развитие системы производства, привязанной к рынку, а именно на предсказание потребностей клиентов. О том, что получилось в результате, знает весь мир.

Начиная с 1950 года без этой простой блок-схемы не обходилось ни одно совеание руководителей высшего звена. Она была прикреплена к доске во всех инженерных вузах.

Все началось тогда, когда руководители и инженеры увидели, как использовать свои знания.

Как-то доктор С. Моригучи из Токио обратил мое внимание на то, что начиная с 1950 года 80% японского капитала было представлено на каждой конференции высшего руководства.

Эта схема начинается с идеи о возможном товаре или услуге — с того, что может понадобиться потребителю, с прогноза. Это нулевой этап, который мы рассмотрим в главе 6.

ЭтапО:

Рис. б. Производство как система. Повышение качества охватывает всю производственную линию — от входяих материалов до потребителя, а также изменение товара и услуги в будуем. Эта схема использовалась в Японии с августа 1950 года. В обслуживаюей организации А, В, С и т. д. могут быть источниками данных от предыдуих операций, таких как расходы (например, универмага), смета, депозиты, отчисления, входяие и исходяие товарно-материальные запасы, заказы на поставку и тому подобное Использование схемы обеспечивает обратную связь для постоянного усовершенствования товара или услуги, для непрерывного обучения. Мы наблюдаем, как новый дизайн влияет на расходы,,__________ *8Ц 58 продажи и оценку потребителей. (Материал предоставлен доктором Барбарой Лоутон и доктором Нидой Бакаитис.)

Дншажнка системы. Чтобы блок-схема работала, поток информации и материала от любой части системы должен соответствовать входяим требованиям следуюего этапа. Таким образом, требуется, чтобы входяий материал преобразовывался и превраался на выходе в пригодный к использованию товар или услугу. Схема на рис. 6 иллюстрирует направление не только потока материалов, но и потока информации, необходимой для управления системой.

Схема также помогает нам предвидеть, какие компоненты системы подвергнутся влиянию, каким будет это влияние в результате определенного изменения в одном или больше компоненте. (Материал предоставлен доктором Барбарой Лоутон.)

В этой книге есть и другие схемы, к которым читатель может обратиться — схема работы Sacred Heart League (см. главу 1) и схема разработки двигателя (глава 6). Схема цикла ПАНД (глава б) предназначена для обучения и усовершенствования процесса или продукта. Удовольствие *т работы Предположим, мы расставили имена на рис. 6: вы работаете здесь, Джон — там, а я — вон там. Каждый хорошо понимает, в чем заключаются его обязанности: от кого завишу я, и кто зависит от меня. Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Он понимает, что значит хорошо выполнять свою работу. Он получает от работы удовольствие.

Эта диаграмма, как организационная схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пирамида. Пирамида только показывает, кто кому подотчетен. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит служаему о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообе не несет никакого сообения; она означает прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу (получить хорошую 59 V оценку). Клиенту нет места в пирамиде. Пирамида как организационная схема разрушает систему, если таковая и суествовала. (Теоретическое обоснование этих двух утверждений дала доктор Нида Бакаитис.)

Пирамида содействует фрагментации организации. В условиях фрагментации каждый компонент становится отдельным центром прибыли, разрушаюим систему. Более подробно мы остановимся на этом ниже.

В 1950 году я работал в Японии по приглашению Профсоюза научно-технических работников, который тогда только создавался. В 1947 году я занимался подготовкой переписи населения этой страны 1951 года и у меня появилась возможность поработать с министерствами сельского хозяйства, жилиного строительства и занятости Японии. Эти контакты содействовали тому, что в 1950 году моя теория системы и сотрудничества была принята.

Отступление А. Ричарда Сибасса4 Исследование сельского хозяйства в США началось принятием в 1887 году закона Хэтча5. В США заработали экспериментальные станции, появились консультанты по вопросам сельского хозяйства. Они проводили исследования и давали рекомендации о сортах растений, о том, когда и как их сажать, о расстоянии между рядами, удобрениях, влиянии дождей, ирригации.

Изучались также особенности выраивания плодовых культур, производства молока, мяса, шерсти. Консультанты передавали рекомендации и новые технологии фермерам. Фермеры быстро учились и внедряли новинки, а также охотно шли 4 Декан инженерного факультета университета Колорадо.

5 Закон предусматривал ежегодные федеральные субсидии штатам в размере 15 тыс. долл. для создания сельскохозяйственных и технических опытных станций, призванных способствовать развитию сельского хозяйства страны. — Примеч. ред. на сотрудничество. Они не колеблясь принимали технику и оборудование, которые делали их труд более эффективным.

Опыт американского сельского хозяйства перенимали развиваюиеся страны. Урожаи росли из года в год, сокраая спрос на продукты питания в Северной Америке (знания пересекают границы без визы). Но такие параллели нельзя провести между сельским хозяйством и промышленностью. Знания не передавались от Америки Японии, когда доктор Деминг прибыл туда в 1950 году, чтобы внести свой вклад в возрождение японской промышленности. Знания, которые он получил в Японии, не суествовали в США. Он не экспортировал в Японию американские методы. Принципы развития системы он изучал там. Японские руководители и инженеры слушали и учились, применяли его идеи на практике. Он полагался на сотрудничество между людьми и странами. Сотрудничество всегда было присуе японскому стилю жизни.

Деминг учил, что эта система может преобразить Японию. При этом компании должны сотрудничать друг с другом. Если вы научились сами, обучите других, говорил он. Трансформация должна была, подобно степному пожару, охватить всю страну. Система учебных заведений. Учебные заведения (государственные, частные, приходские школы, профессионально-технические училиа, университеты) — это не просто ученики, учителя, школьное советы, советы попечителей и родители, стремяиеся к достижению собственных целей. Они должны быть системой, в которой различные группы хотят совместными усилиями достичь целей, поставленных перед школой обеством. Эти цели включают рост и развитие ребенка, его подготовку к труду на благо обества.

Это должна быть образовательная система, в которой дети с первых лет жизни учатся с удовольствием, без страха перед оценками; в которой учителя получают удовольствие от своей работы, не боясь «показателей успеваемости». В то же время в ней должна суествовать разница между учениками и учителями. Такая система разрушилась бы, если бы какая-то группа школ решила объединиться и лоббировать собственные интересы. Эта группа, как и другие школы, со временем оказалась бы в числе проигравших.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.