Почему в бизнесе не играют все время?


Надеюсь, мне удалось показать, что принятие решений является в действительности процессом обучения в любой компании и сущест­вуют способы повысить если не качество, то скорость решений. Чем глубже идет моделирование, и чем больше эта «игра» включает во­ображение и обучение, тем, кажется, эффективнее процесс принятия решений. В компаниях, которые предпринимают крупномасштабные внутренние изменения, это особенно верно. Решения не могут приниматься в прежней авторитарной манере. Они требуют взаи­модействия, интуитивной рефлексии и стимуляции выработки совместных моделей. Они требуют игры. Они требуют обучения.

Несмотря на свою разумную природу, этот совет с трудом принимается руководителями. Он противоречит традиционному взгляду большинства людей на свою карьеру. Они не думают о своей работе в терминах обучения. Умом они могут соглашаться, но все-таки чувствуют, что их лидерство зависит от их «знания» – способности демонстрировать самоуверенную веру в собственную информацию.

Естественное представление, что «лучший способ обучения – через игру», делает этот совет еще менее приятным.

Так было в середине 1980-х, когда я около пяти лет был координа­тором планирования. Мне все еще трудно было говорить со своими коллегами о принятии решений как о процессе обучения или об обучении как игре. Наконец я посмел заговорить об этом на конферен­ции плановиков Shell в 1986 году, в отдаленной деревне Банфф, в Канаде. Моя речь была хорошо принята, но было все так же трудно обсуждать эту тему с высшим руководством в Лондоне или Гааге.

Даже фраза «я научился» была неприемлема во многих кругах Shell – люди затруднялись вести беседу на эту тему. Необходимость «научиться» означала, что вы не знали этого прежде, и (особенно для тех из нас, кто достиг совершеннолетия в 1950-е) считалось гораздо лучше солгать и дать любой ответ, чем признать свою некомпетент­ность. Это отношение все еще коренится во многих компаниях.

В конце концов один из моих коллег, Нэпиер Коллинз, подсказал мне, что я нашел бы более внимательную аудиторию, если бы использовал внешний подход. По его предложению я написал статью в HarvardBusinessReview, опубликованную в 1988 году под названием «Планирование как обучение». Статья благоразумно оставалась в рамках темы и только вскользь касалась тем этой книги: принятия решений и природы компаний. И это сработало! Теперь можно было услышать слово «учиться» в речах высших руководителей Shell и разрабатывать экспериментальные подходы к управленческим решениям. С того времени полемика в Shell Group сделала важные шаги вперед, и постепенно теория и практика организационного обучения стали шире применяться в самых разных областях.

Если компании не принимают гипотезу «ускоренного обучения» и концепцию «игры», они будут страдать от серьезных последствий более медленного, чем у их конкурентов, обучения. Таким образом, живой компании нужно найти способ справиться с врожденным сопротивлением тому, чтобы казаться «неправильной». Необходимо, чтобы члены компании чувствовали себя уверенно и могли без опаски раскрываться и безнаказанно высказываться. Это материи, которые выходят за рамки обучения. Они относятся к построению после­довательной идеологии.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.