Поглощения и слияния


Слияния и поглощения представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей экономических компаний. Слияния и поглощения’несут обещание «покупки готового знания» (приобрете­ние способностей без необходимости самому производить перемены или проходить обучение) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее силы, как надеются некоторые) в мире противостояния.

Но спросите людей, которые пережили слияние или поглощение, об опыте первых нескольких лет. Он очень напоминает первые три-четыре дня гриппа. Температура компании повышается, в воздухе как будто разлит «жар». Головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может как следует «переварить» меньшую. Налицо все признаки отторжения. Самое примечательное, что в течение первых четырех-пяти лет после слияния или поглощения происходит чудовищное перемещение людей, приходящих и покидающих компании-участницы. Организа­ция мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.

В биологических терминах слияние или поглощение – это вторже­ние инородных тел, идей и ценностей. Поглощая конкурента, который составляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равно­му 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает вторжение, равное 50% для каждого из партнеров.

При таких пропорциях многие слияния и поглощения, похоже, изрядно превышают порог терпимости обоих партнеров. Они явля­ются инфекциями. Поэтому температура поднимается, и корпоратив­ное тело переходит в режим сопротивления. Многие случаи такого сопротивления хорошо задокументированы. Профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведен­ных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных ( т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений составляет от 50 до 75%. По данным голландского исследования, приведенным в престижном журнале Economisch-StatistischeBerichten, этот показатель доходит до 60%.2

После слияния два внутренних племени смотрят друг на друга с недоверием, в течение долгого времени после исходного вторжения кадровая политика остается под воздействием ценностей, сущест­вовавших до слияния, персонал испытывает глубокое недоверие и подозрительность в отношении любого важного кадрового решения.

Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад, и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк
до сих пор представляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована.

Племена внутри слившейся организации продолжают рассматри­вать себя как отдельные сущности. Если в результате слияния я приеду в вашу страну, вы по-прежнему будете видеть во мне чужака. Вы будете доверять мне меньше, чем кому-то из вашей родной организа­ции. Когда речь зайдет о новом назначении, вы будете искать кого-то из вашего собственного банка; я, со своей стороны, буду объяснять свою неудачную попытку получить эту работу тем, что вы – член другого племени. Таким образом, мы со временем будем доверять друг другу все меньше..

Royal Dutch/Shell испытывала это в течение 50 лет. Компания была образована слиянием двух родительских фирм: нефтяной компании Royal Dutch и британской Shell Transport and Trading. Они слились в 1907 году, но когда я пришел в 1951 году, две родительские компании все еще имели совершенно раздельные организации, базировавшиеся в Гааге и Лондоне, соответственно. Это было, как если бы два одиноких родителя сошлись в браке, собрав всех своих детей под одной крышей, но продолжая спать в разных спальнях. Брак не был доведен до конца, пока серия кадровых перемещений, начатая в середине 1950-х годов, не начала объединять всемирное сообщество Shell в одно целое, а последующая реорганизация по советам McKinsey окончательно создала одну целостную организацию с двумя штаб-квартирами.

Другой пример из опыта Shell восходит к началу 1970-х годов, когда «диверсификация» была в моде. Royal Dutch/Shell купила Billiton, металлургическую компанию средних размеров. С точки зрения количества людей, капитализации, оборота и всех прочих показателей, Shell была настолько больше Billiton, что могла поглотить это приобретение без труда. Однако вторжение Shell намного превысило порог терпимости Billiton.

Shell не выказала признаков отторжения, зато это сделала Billiton. Компания заболела и фактически умерла. Менее чем десятилетие спустя почти все старшие руководители Billiton ушли, несмотря на величайшие старания, проявленные Shell, чтобы сохранить управле­ние в руках первоначального руководства Billiton. Мы пытались предотвратить подавление руководителями Shell нового члена семьи, но отношения между двумя компаниями сделали это невозможным. Для Billiton слияние представляло инфекцию и должно было получить отпор. Это означало, что Shell оказалась неспособна воспользоваться выгодами слияния. Shell была просто слишком велика для Billiton.

Не существует легкого способа управлять поглощениями и слияниями после того, как ушли банкиры. Аналогия с инфекцией полезна, по моему мнению, потому что она показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Обучение – не вопрос «заливки бака» путем покупки нового партнер­ства. Обучение – это процесс. Партнерство требует времени. И если один партнер имеет слишком много власти для вмешательства, неваж­но, вмешивается он или нет, тогда процесс слияния и поглощения сам запустит механизмы сопротивления, сводящие на нет ту изначальную цель, которая собственно и вызвала слияние к жизни.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.