Понятие операционной стратегии


Операционная стратегия (Operations Strategy) – это разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких и согласованных достижимых целей, то вскоре она перестанет оправдывать свои ожидания. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Если стратегия организации определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом, то производственная стратегия относится прежде всего к производственному аспекту деятельности, к продуктам, процессам и методам производства, качеству продукта/услуги, срокам изготовления и графикам работ.

Производственная стратегия – это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с бизнес-стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а наоборот, стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние. Производственная стратегия должна быть согласована с общей и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находилась задача, формируемая с учетом потребности клиента.

Также важно, чтобы функциональные стратегии (к примеру, производственная и маркетинговая) не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижении единой цели, направленной на создание более конкурентоспособной организации.

Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству и характеристиками продукции/услуг и их отличительному свойству – срокам поставки.

Производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, АСУ, схемы разработки нового поколения продукции и др.

Эти решения должны приниматься с учетом потребности клиента и быть взаимосвязанными. Обычно финансовые возможности организации не позволяют одновременно планировать решение всех производственных задач, и общая стратегия организации определяет приоритетность каждой из них.

Так, если перед компанией стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она должна выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы на материалы или комплектующие.

Затраты труда и накладные расходы, связанные с производством продукции, преимущество в качестве достигаются за счет удовлетворения требований заказчика или предложения продукции более высокого качества, что, в свою очередь, требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.

Важными условиями эффективности производственной стратегии являются способность организации поставить продукцию или услугу туда и тогда, куда и когда необходимо, а также способность реагировать на изменение требований рынка и появляющиеся новые возможности. Производство вносит свой вклад в решение задач организации, если оно гибко реагирует на все внешнее факторы.

И, наконец, производство может придать конструкции продукта или услуге уникальные свойства, если оно быстро реагирует на все технологические нововведения.

Технологические решения Технологические решения – это совокупность определяющих динамику внедрения технологических новшеств на производстве, саму технологию производства стратегий, отражающих степень влияния рыночных факторов, а также стратегий, формирующих технологический профиль производства.

Определение динамики технологии производства основано на сравнении различных элементов возможных технологий, а также на выборе и реализации наиболее эффективной из них. Происходит выбор новых средств производства, технологий, оценка возможности их освоения и внедрения, определяется дизайн продукции, формируются основы технологического процесса, принципы и подходы к использованию производственных мощностей, размещению оборудования, формируется пакет используемых информационных технологий.

Инвестиции в информационные системы становятся одним из важнейших элементов производственной стратегии, Они необходимы для поддержания технологического процесса, и в первую очередь – для создания пакета прикладных программ, систем автоматизированного производства.

Информационная технология используется и для поддержки процессов по созданию продукта и выполнению заказов. Она позволяет сократить продолжительность всего производственного цикла, а это является важным фактором в конкурентной борьбе.

В зависимости от технологических условий производства можно говорить о том или ином его профиле. Среди условий можно выделить:

1) стабильную технологию производства профильной продукции как основы функционирования (характерно для многих химических, металлургических, авиационных предприятий, где ответная реакция на изменение рынка приводит к изменению количественных параметров продукции, расширению или сужению ее ассортимента и улучшению качества);

2) отсутствие на производстве стабильной технологии при изготовлении изделий, не требующих сложного производственного процесса (технологическая стратегия здесь основана, в первую очередь, на запросах рынка);

3) конъюнктурный профиль производства, четко отслеживающий конъюнктуру рынка (характерно для предприятий торговли, посреднических организаций);

4) освоение новых технологий, соответствующих будущим запросам рынка и ориентирующихся не только на текущие запросы рынка, но и на подготовку технологий к будущим запросам (обычно такой ход используют производства в развитой среде);

5) создание технологий производства на основе собственных технологий, а также с учетом технологических разрывов (так стратегия этих производств ориентируется на долговременное лидерство в отрасли и на рынке).

Определим термин «конкурентное решение» в операционном менеджменте как совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.

Конкурентоспособность производства товаров всегда можно измерить и определить как низкую либо высокую.

Ценность товара для потребителя применима как критерий, когда потребителями создаваемых товаров являются частные лица или коммерческие организации. С их точки зрения ценность любого приобретаемого товара напрямую зависит от той прибыли, которую принесет его использование. Эта величина предельно конкретна и может быть точно рассчитана. У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует конкурентоспособности его продукции.

Среди причин низкой конкурентоспособности производства можно выделить:

· краткосрочность планирования, которая приводит к разработке и выпуску продукции, дающей быструю прибыль; перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;

· недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;

· отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами и разработчиками продукции, технологическими и техническими службами внутри организации.

Факторами повышения конкурентоспособности производства являются:

• цены на продукц ию/услуги, • качество, • специфические особенности товаров или услуг, • производственная или сервисная направленность, • гибкость производства, • цикл выполнения заказа.

Цена – это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу.

Потребитель всегда выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Конкурирующие компании могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство из них старается снизить издержки производства. Работа предприятий в условиях кризиса требует в первую очередь сокращения всех операционных издержек.

Качество товара определяется материалом, изготовлением и дизайном. Обычно качество оценивается покупателем. Он определяет, насколько хорошо изделие или услуги, и как долго оно будет служить своей цели. Отличительными особенностями продукции могут быть любые характеристики товаров (дизайн, цена, легкость в использовании), которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделие или услуги конкурента.

Гибкость производства – это его способность реагировать на изменения. Они могут касаться увеличения или уменьшения объема спроса в ассортименте.

Цикл производства – один из главных аспектов. Чем он меньше, тем быстрее изделие или услуга поставляется заказчику; чем быстрее разработано новое изделие или услуга, тем раньше они появляются на рынке.

Решение по ресурсам (материальным) – это совокупность стратегических решений по объему и качеству приобретаемых и используемых внутри производства материальных ресурсов, а также по проведению на рынке средств. Рассматриваются стратегии управления запасами, оценивается их сбалансированность и система складирования.

Стратегия запасов в наибольшей степени зависит от структуры и технологических решений самого производства, а также от наличия складских мощностей и финансовых возможностей. В условиях ограниченных оборотных средств приходится иметь лишь кратковременные запасы. При этом пополнить их бывает трудно из за несовершенства договорной и контрактной систем. Решение по качеству исходных ресурсов во многом определяет качество самой продукции и ее ценовые характеристики. Они имеют самостоятельное, принципиальное значение в системе стратегических решений производства. Обычно рассматривают стратегию лидирующего, минимально допустимого и среднеотраслевого качества ресурсов. Специалисты в области операционного менеджмента как раз и отвечают за принятие решений по выбору тактики поведения на рынке ресурсов, формируют системы взаимоотношений с их поставщиками, создают сети партнерств.

Управление персоналом (трудовыми ресурсами, занятыми в производстве) – система стратегических мер, определяющих состав персонала и характер отношений на производстве. Они являются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения. Комплекс кадровых решений включают оценку операционного потенциала руководителей и рабочих, совершенствование профессиональных навыков производственного персонала, повышение уровня культуры и компетенции, управление мотивацией задействованных в производственной сфере людей, целью которого является достижение соответствия состава и структуры коллектива стратегическим задачам развития производства. Благодаря этому формируются стратегические рычаги управления коллективом.

Финансовое решение в операционном менеджменте – это совокупность стратегий, определяющих приоритеты и размеры привлечения и расходования финансовых ресурсов производства.

Финансовые решения в области производства тесно связаны с направлениями инвестиционной стратегии предприятия в целом. В частности, с выделением инвестиций на реконструкцию и расширение производства, его технологическое перевооружение, внедрение новых технологий. Все элементы комплексной стратегии производства включают расчеты ключевых финансовых показателей и их оценку.

Разработка и ключевые элементы операционной стратегии Сегодня одной из лучших моделей создания операционной стратегии можно считать пятиступенчатую модель Хилла.

• этап 1 – определение корпоративных целей;

• этап 2 – определение маркетинговой стратегии для достижения целей;

• этап 3 – анализ возможностей получения заказов по товарам/услугам по сравнению с конкурентами;

• этап 4 – разработка наиболее подходящих процессов для производства товаров/услуг и выбор оптимальных процессов;

• этап 5 – определение инфраструктуры для поддержки выбранных операционных процессов.

Общепринято, что операционные стратегии решают две основные задачи – эффективное управление ресурсами в целях экономии производственных затрат и обеспечение соответствия продукции/услуг требованиям потребителя. Эти две задачи, как правило, являются конфликтующими.

Для четкого построения отдельных вопросов для операционной стратегии необходимо тщательное осмысление корпоративной и маркетинговой стратегии организации.

Возникает вопрос – покупать или производить? Какой процесс выбрать, где разместить, автоматизировать или нет, какую систему автоматизации и контроля применить?

Производить или покупать – «гамлетовский» вопрос о том, что является основным видом деятельности организации или центральной сущностью ее бизнеса. Ответ на этот вопрос во многом определяется ситуацией, в которой функционирует сегодняшний бизнес. От того, в какой степени деятельность организации рассматривается как производственная, сборочная, дистрибуторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны решения и о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности «под крышей» организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн может решить закупать компоненты, которые он производит сам, с целью повышения гибкости, однако если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может оказаться неоправданным. Принятие решения производить/покупать без предварительного анализа ситуации совершенно недопустимо.

Концепции развития производственной стратегии Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к минимуму производственных затрат или модификацию изделий. Многие организации сейчас принимают новые стратегии, которые основаны на качестве или на сроках. Стратегии, основанные на качестве, фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства, при этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, но также ко всем соответствующим процессам – разработки, проектирования, производства и даже послепродажного обслуживания. Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении срока выполнения различных операций, например, на разработке или сбыте новых изделий/услуг или на быстром реагировании на изменения потребительского спроса. Основная идея заключатся в том, что при сокращении времени вывода на рынок новых модификаций продукта затраты, конечно, снижаются, а производительность повышается. Новые изделия/услуги появляются на рынке быстрее, и качество обслуживания потребителя в целом повышается.

Этапы, на которых можно сократить затраты времени:

1) время планирования – время, которое требуется на разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей;

2) внедрение новых технологий в целях минимизации угроз со стороны конкурентов;

3) время на разработку изделия, а также время, которое требуется на разработку маркетинговых или модифицированных изделий или услуг;

4) время производства – время, которое требуется для производства изделий или услуг; сюда может входить время, затрачиваемое на составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризацию, обучение персонала и др.;

5) время перехода к новой продукции требуется для перехода от производства данного типа изделий к производству другого; может включать время установки нового оборудования, составления производственных графиков;

6) сроки поставок – время, необходимое для исполнения заказов;

7) время для рекламации – время реагирования на претензии и рекламации (стоит иметь в виду, что претензии могут поступать также от служащих и касаться условий работы, проблем с оборудованием, качеством).

Используя управление таким существенным ресурсом как время, предприятие стремится повысить качество обслуживания потребителя и получить конкурентное превосходство над соперниками, которым требуется больше времени на выполнение тех же задач. Эти новые подходы получают активное признание всего делового мира, потому что позволяют кардинально изменить организацию работы компании.

Взаимосвязь операционной и организационной стратегий Факторами влияния корпоративной стратегии на операционную являются те, которые связаны с основной функцией или фокусом предприятия, с проектированием продуктов или услуг, с инвестициями или рабочей силой. Организация может осуществлять все стадии производства и распределения, или она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Небольшое количество организаций позволяет себе выполнять весь процесс – от приобретения сырья до продажи готовых изделий.

Например, существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. Существует также организации, которые поручают разработку дизайна и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении.

В качестве примера можно привести организации сферы бытовой электроники.

Всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

- конструирование (или проектирование и планирование) продукта;

- добыча сырья;

- производство или превращение сырья в комплектующие части;

- сборка или объединение комплектующих в готовый продукт;

- распределение или отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям.

Центральная часть бизнеса или фокус компании определяются корпоративной политикой.

Выполнение любых из перечисленных стадий может быть перепоручено партнеру либо третьему лицу по контракту. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков.

Пример 1. Транспортировка – это одна из главных сфер деятельности сетей супермаркетов.

Чтобы уложиться в предельно короткие сроки, необходимо быстро перемещать большие объемы товаров по всей стране. Если товар не будет доставлен в магазин вовремя, будет упущена продажа, а сам товар потом может залежаться на прилавке. Раньше необходимого срока доставлять продукцию нельзя, поскольку хранить ее негде и дорого. Тем не менее, распределение является периферийной сферой деятельности по отношению к главной активности – к продаже. И, как правило, сети супермаркетов перепоручают свои транспортные функции компаниям-перевозчикам.

Пример 2. Крупный производитель промышленного оборудования использует большую номенклатуру крепежных изделий (болты, гайки и т.д.), их стоимость мала, а ассортимент велик. Без крепежных изделий осуществлять производственный процесс невозможно. Компания заключает контракт на поставку крепежа со специализированным поставщиком. Поставщик создает и поддерживает запасы крепежных изделий непосредственно в крепежных цехах. Одинединственный договор заменяет приобретение и управление более чем тысячей объектов.

Концентрация на сути бизнеса и передача периферийных аспектов субподрядчикам повышают рациональность и эффективность производства, позволяя и руководству, и рабочим заниматься более важными элементами и не тратить усилия и опыт на менее значительные аспекты.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.