ПООЩРЕНИЕ


Менеджеры — очень загруженные люди. От них постоянно ждут результатов. Поэтому им так легко упустить из виду необходимость поощрять творческую инициативу подчиненных — не только успешную, но и любую попытку. Самое простое, что руководитель может сделать для стимулирования креативности, — никогда об этом не забывать.

Связь с внутренней мотивацией очевидна. Конечно, люди могут находить свою работу захватывающей и интересной и без какоголибо поощрения извне — на  протяжении определенного периода ожидают не радужное временя.

В преуспевающих креативных организациях менеджеры редко стимулируют подчиненных обещаниями какихлибо блат в случае достижения желаемого результата. Зато они активно одобряют творческие предложения, выдвигаемые отдельными сотрудниками или рабочими группами, — нередко еще до того, как очевиден окончательный коммерческий результат данных инициатив. К примеру, об многих компаниях новаторские идеи ожидают вовсе не радушный прием и объективная оценка, а долгие и мучительные хождения но инстанциям, а то и резкая критика. Реакцию со стороны старших менеджеров на предложение нового продукта порой приходится ждать несколько недель, а в результате нередко следует разгромная критика.

Конечно, не всякая новая идея заслуживает тщательного изучения, однако во многих организациях поведение руководства, угнетающее творческую активность персонала, становится привычным. Такие руководители ищут повод не заниматься выдвинутым предложением, вместо того чтобы искать основания для его дальнейшей разработки. Этот феномен имеет любопытное психологическое объяснение. Паши исследования показывают: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, — и нередко такая тактика срабатывает. Во многих организациях критическое отношение к новым идеям благотворно влияет на карьерный рост скептика.

К несчастью, подобная предвзятость может иметь тяжелые последствия для креативности работников, которых оценивают. Почему? Вопервых, культура оценки приучает людей фокусироваться на внешних вознаграждениях и взысканиях, зависящих от итоговых результатов их работы, усиливая тем самым значение внешней мотивации и снижая мотивацию внутреннюю. Вовторых, такая культура формирует атмосферу страха, что, в свою очередь, тоже отрицательно сказывается на внутренней мотивации.

И наконец, негативизм проявляется в том, как обходятся с людьми, чьи идеи оказываются неудачными. Нередко таких работников увольняют или относятся к ним скептически. Спору нет, новаторские предложения должны работать; как уже отмечалось, креативная идея в бизнесе должна быть новой и полезной. Проблема в том, что нельзя знать заранее, какая из них окажется удачной. Более того, иногда помогает делу и отрицательный результат. Во многих ситуациях знать, что не годится, может быть не менее «ажио, чем знать, что приемлемо. Однако если люди не видят «пользы отрицательного результата» в проектах, не приносящих в конечном итоге коммерческой выгоды, они понемногу теряют желание экспериментировать и пробовать чтото новое и перестают вкладывать душу я работу. Их внутренняя мотивация постепенно сходит на нет.

Стимулирование со стороны руководства может выражаться не только в виде вознаграждения или порицания. Другой способ поощрить творческую инициативу подчиненных — стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп. Подобное поведение благотворно влияет на все три компонента креативного процесса, и особое его преимущество в том, что каждый менеджер может практиковать его по собственной инициативе. Еще лучше, когда все менеджеры в организации могут демонстрировать образцы поведения и отношения, поощряющие и поддерживающие креативность.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.