Посторонние лица


Негласный договор живой компании заставляет очень вниматель­но относиться к посторонним лицам, которые долгое время служат целям компании. Это поставщики, дистрибьюторы, франчайзеры, подрядчики и даже многие клиенты.

У всех есть ясное понимание, что
на ограниченный период времени компания и постороннее лицо берут на себя обязательство вступить в отношения друг с другом. Джо Яворски, например, работал главой сценарной команды в Royal Dutch/Shell в течение трех лет. Это позволило ему играть одну из наиболее значительных, наиболее заметных ролей в Shell Center, штаб-квартире всемирной группы компаний. Приступив к деятельности, Джо стал полноправным сотрудником с полным рабочим днем, своим членом команды. Но все знали, что с окончанием его пребывания в должности эти отношения закончатся. Но чтобы они работали, должно существовать особое состояние преданности, разновидность взаимной заботы вне формальной схемы, о чем Яворски пишет в книге «Синхронность».4

Есть множество таких «промежуточных» позиций. Детали разнятся. Например, кто-то в этом положении может не получать пенсионных отчислений, но имеет дополнительную оплату, которая позволяет заботиться о пенсии самостоятельно. Важно то, что договор существует, что он двусторонний – обе стороны должны сознательно обдумать и принять его – и что он признает взаимную ценность подрядчика и компании.

Посторонние очень важны для живой компании. Она не может отвечать на нехватку мощностей наймом дополнительных членов. Сиюминутные нужды должны удовлетворяться за счет привлечения внешних ресурсов на основе субподрядных договоров. Эта форма решения кадровых вопросов становится все более распространенной. В Италии Benetton осуществляет только небольшую часть производ­ства силами своих людей: почти все, за исключением 20%, произ­водится субподрядчиками. Сравнительно небольшое число членов допускается во внутреннее ядро рабочего сообщества.

Некоторые деловые люди боятся, что, отдавая физические опера­ции на сторону, они могут утратить контроль над бизнесом или стать более уязвимыми для захвата или имитации со стороны конкурентов. Этот страх небезоснователен.

Shell ведет коммерческую деятельность «всего лишь» примерно со 110 000 человек. Но число людей, работающих в проектах Shell, намного больше. Shell осуществляет очень мало необходимых операций своими силами. Ее люди не бурят скважины, не прокладывают трубопроводы, не строят нефтеперерабатывающие заводы и не транспортируют большую часть нефти. Подавляющее большинство розничных торго­вых точек Shell остается в руках независимых операторов. Shell – это в основном клуб руководителей. Члены ее рабочего сообщества имеют уникальную способность: обеспечивать проведение любых операций, в любой точке мира таким образом, что основную физическую работу проделывают независимые компании. Эту работу – объединение внутренних и внешних операций в продуктивное целое – более трудно исполнить и сымитировать, чем конкретную операцию.

Мы видели свидетельства этого во время волны национализации в нефтяной промышленности 1970-х. Правительства с помощью разных ухищрений захватывали нефтяные месторождения и перера­батывающие заводы. В Shell считали, что они не смогут управлять этим имуществом так же хорошо, как мы. Видимо, это было правдой. Тем не менее ни одна из национализации не сбилась настолько сильно с дороги, чтобы пришлось ее отменять (хотя в некоторых странах позволили первоначальным владельцам управлять нефтяными месторождениями и перерабатывающими заводами). Однако почти всегда можно нанять кого-нибудь для управления имуществом вроде перерабатывающего завода или нефтяного месторождения.

Была аннулирована только национализация сбытовых компаний в нескольких южноамериканских и африканских странах. Эта работа состояла в распределении нашей сложной продукции по трудным для доставки местам и обеспечении оплаты поставок. Местные перевоз­чики, торговые посредники и хранилища проделывали основную физическую работу, так что местные правительства (и мы) полагали, что ее будет захватить легче всего. Это оказалось самым трудным. Правительство Аргентины не могло научиться должным образом организовать деятельность по доставке высококачественного авиационного горючего в аэропорт Буэнос-Айреса, бензина на нефтехранилище под Барилоче и смазочных материалов на склад в Рио-Галлегос в нужных количествах и в нужное время. Только рабочее сообщество с хорошо подготовленными, сплоченными членами и высоким уровнем обучения может справиться с подобной задачей – управление посторонними.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.