Практическая методика принятия решений в 5 шагах


Как поочередно продвигаться вперед с целью отыскать правильное решение и на что необходимо уделять свое внимание при каждом совершаемом вами шаге?

1. Постановка вопроса

Сначала вы должны верно найти, что конкретно вам предстоит решить. Это, казалось бы, совсем естественно, но нередки случаи, когда вопрос формулируется не полностью ясно. При принятии групповых решений это может иметь фатальные последствия, так как никто из участников точно не знает, о чем речь идет.

Естественно, в процессе поиска решения постановка вопроса может изменяться. Может быть, вы уже не раз сталкивались с тем, что ваша неувязка неточно определена либо вопрос неправильно сформулирован. В таких случаях нужно поменять постановку трудности либо формулировку вопроса. В каждой фазе поиска решения вам нужен очень определенный начальный пункт.

В каком направлении двигаться? В почти всех случаях процесс поиска решения осложняется тем, что не совершенно ясно, на каком уровне следует решать делему. Это может внести некий кавардак.

Общее либо личное? Нереально найти с самого начала, как лучше сконструировать делему – более общим либо более личным образом. Оба варианта имеют как слабенькие, так и сильные стороны.

  • Чем более общим образом сформулирована неувязка, тем больше у вас альтернатив. Преимущество: перед вами раскрывается огромное количество способностей. Недочет: процесс поиска решения может стать достаточно обременительным.
  • При более личной постановке трудности существенно легче принять решение, и его поиск занимает меньше времени. Личная постановка трудности более конкретна, потому вопрос легче сконструировать. Недочет: при определенных обстоятельствах можно упустить из виду более удачные кандидатуры.
  • Если ваше время ограниченно, то вы должны конкретизировать формулировку вопроса. Но при всем этом удостоверьтесь, что это не ограничивает ваши способности.

    Выясните, к какому времени нужно принять решение. Очень принципиальным в процессе поиска решения является также последующий вопрос: сколько времени в вашем распоряжении? Это должно быть ясно с самого начала. Когда нет определенного срока, вы сами должны установить его. Временной горизонт значительно оказывает влияние на то, как вы будете двигаться далее. Если у вас нет времени, то не стоит начинать решать глобальные вопросы.

    2. Прояснение цели

    При решении хоть какого вопроса мы преследуем определенную цель. Цели могут быть принципно разными в каждом определенном случае. Один желает приобрести автомобиль, который экономичен в эксплуатации и в каком будет довольно места для малышей; другой отыскивает модель, которая отлично отлажена и обладает хорошими ходовыми свойствами. Почти всегда мы преследуем в одно и то же время сходу несколько целей, при этом время от времени эти цели противоречат друг дружке. Для того чтоб принять удачное решение, иногда бывает довольно легко осознать эти цели. Сокрытые цели будут оказывать на ваше решение только негативное воздействие.

    Как отыскать свою цель? В почти всех случаях бывает недостаточно просто записать свои цели. Нередко распознать настоящую цель оказывается труднее, чем вы подразумевали сначала. Многие неверные решения были приняты только поэтому, что люди вначале руководствовались ненастоящими целями.

    Отведите время на то, чтоб осознать, какие цели играют роль при поиске данного решения. Выделить их можно, к примеру, так:

  • Нехорошее настроение. – Что конкретно плохо? Что вас волнует? Каковы ваши цели?
  • Вероятные трудности в дальнейшем. – Что вам грозит? Что вы желаете предупредить? От чего вы должны оградить себя?
  • Воззвание к более принципиальным целям. – Если у вас есть, к примеру, стратегическая цель (на работе) либо какая-то актуальная цель, то попробуйте вывести из нее определенную цель для вашего решения.
  • Перепоручения. – Даже таким целям вы должны уделять внимание. Клиент, заказчик, начальник либо партнер ожидают чего-то от вас. Что конкретно необходимо сделать? И к какому времени?
  • Цели других людей, которые также касаются вашего решения. – Семья, сотрудники, начальники, друзья, клиенты, финансисты.
  • В почти всех случаях также рекомендуется на уровне мыслей намечать что-то заблаговременно и позже просто сделать выбор. К примеру, вы желаете приобрести новый компьютер. Вы сможете изучить свойства определенной модели и на их основании решить, подходит вам данный компьютер либо нет, либо же переговорить с опытным юзером, который сумеет дать вам дельный совет.

    Разделение основных и побочных целей. Каждым решением вы преследуете какую-то одну (а время от времени и больше) важную цель. Все другие цели являются побочными. В связи с этим вы должны обусловиться: во-1-х, о чем сначала речь идет; во-2-х, что еще, не считая этого, необходимо принять во внимание? Вы должны при всем этом узнать себе не только лишь, что конкретно, да и как принципиально вам. В таких случаях отлично помогает так именуемый анализ практической ценности.

    Есть ли критерии-убийцы? В почти всех решениях немаловажную роль играют также так именуемые критерии-убийцы, т. е. аспекты, которые непременно должны быть учтены, по другому решение просто не будет иметь смысла. К примеру, тот, у кого нет водительских прав, не будет думать, стоит отправиться в отпуск на машине. Но критерии-убийцы не всегда бывают так прозрачны, как в этом случае. Время от времени, напротив, они так явны, что мы забываем о их. Выявить эти аспекты очень принципиально. К числу критериев-убийц относятся также все те происшествия, которых вам хотелось бы избежать.

    Пример. Г-жа Дрейер желала бы поехать в отпуск. Так как у нее аллергия на пыльцу и злаковые травки (1-ый критерий-убийца), от многих гостиниц и зон отдыха сразу пришлось отрешиться. Не считая того, она желала бы взять с собой свою собаку. 2-ой критерий-убийца – принимают ли в отеле либо пансионате клиентов с собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два основных условия, г-жа Дрейер сумеет поразмыслить об других критериях еще одного отпуска.

    Сделайте систему целей. Чтоб сделать эффективную систему целей, вы должны не только лишь оценить значимость каждой из их, да и попробовать выстроить их в порядке разумной иерархии. Благодаря этому вы можете лучше осознать делему и отделить существенное от несущественного. Просмотрите снова пока не упорядоченный перечень ваших целей и перестройте его при помощи последующей таблицы.

    Контрольный перечень системы целей

  • Перекрещиваются ли какие-то цели? Либо же они ведут приблизительно к одному и тому же? Убрите всякое дублирование. Верно разграничьте ваши цели
  • Можно ли соединить несколько целей в одну цель?
  • Сможете ли вы поделить какую-то сформулированную общим образом цель на более определенные цели? Таким макаром ваша система целей станет более развернутой, что облегчит вам ориентировку в ней.
  • Есть ли какие-то цели, конкретно связанные вместе? Существует ли отношение цель – средство? В таком случае они ни при каких обстоятельствах не могут быть размещены на этом же уровне! Этот пункт очень важен для сотворения действенной системы целей. Отношение цель – средство связывает два элемента, которые находятся на различных уровнях.
  • Отвечают ли все цели, которых вы желаете достигнуть, вашим требованиям? Если нет, то вы сможете со размеренной совестью вычеркнуть не надлежащие вашим требованиям цели.
  • Если вы стремитесь к цели А, чтоб достигнуть цели В (отношение цель – средство), то должны подчинить цель А расположенной на более высочайшем уровне цели В. Не считая того, нужно поразмыслить, что еще может быть необходимо для заслуги цели В. Включите это в систему целей на том же уровне, что и цель А.
  • Есть ли цели, которые размещены на этом же уровне и просто могут поменять друг дружку (отношение либо – либо)? Эти цели вы должны соединить в одну категорию. В неприятном случае возникнет дублирование и/либо вы примете неверное решение.
  • Проверьте: дополняют ли какие-либо две цели друг дружку, по другому говоря, имеют ли они смысл только совместно? В таком случае также следует соединить их в одну категорию
  • Последующий пример обрисовывает ситуацию, в какой разные цели впрямую зависят друг от друга. Если основная цель будет выступать на этом же уровне с остальными неупорядоченными целями, то дело растеряет смысл.

    Нередко есть и такие равнозначные цели, которые по мере надобности могут поменять друг дружку. К примеру, вы выбираете блюдо. Вам бы хотелось съесть чего-нибудть сладкое либо соленое. Если б вы обусловили сладкое и соленое как одну цель, то решение вышло бы невкусным. А если б вы, напротив, избрали общую категорию (к примеру, гармонический вкус), то смогли бы просто сопоставить два варианта.

    Представим, что вы срочно ищете опытнейшего журналиста, специализирующегося в определенной области. Было бы неразумно находить по различным фронтам согласно двум целям/требованиям: “познание предмета” и “писательский талант”. Писательский талант журналиста был бы никчемным без познания предмета, точно так же, как и познание предмета – без таланта. В данном случае вам следует соединить две цели в одну.

    Больше уровней - лучше обзор. Большее количество уровней, либо ступеней, нисколечко не повредит вашей системе целей, быстрее напротив, это поможет вам легче ориентироваться. Можно идти 2-мя способами:

  • “наверх”: все важные цели должны быть верно определены и явны;
  • “вниз”: все цели должны быть связаны с определенными показателями и аспектами. В неприятном случае все цели в буквальном смысле повиснут в воздухе.
  • Пример. Вы желаете открыть магазин и ищете для этого подходящее помещение. Главными аспектами являются его доступность для покупателей и цена аренды. Сейчас вы должны наполнить эти общие главные цели определенным содержанием. Доступность для покупателей может означать, что нужно выбирать участок, расположенный рядом с автобаном и имеющий достаточную площадь для парковки автомобилей. В то же время другими аспектами могут стать уровень зарплаты в определенном регионе, размер арендной платы либо финансовое содействие региональных властей.

    Какой должна быть ваша система целей

  • Она должна быть полной. В ней должны быть учтены все важные при выборе решения нюансы.
  • В то же время в ней не должно быть никаких пересечений и дублирования. По другому некие аспекты будут использованы не один раз, и ваша система станет очень сложной.
  • Должно быть ясно, когда цель достигнута, а когда нет. Для этого вам пригодятся конкретные аспекты и характеристики. Даже все абстрактные цели должны быть сформулированы так, чтоб их можно было поделить на определенные цели.
  • При всем стремлении к очень полному охвату целей пытайтесь, чтоб ваша система была как можно более обычный. Многоступенчатость системы может существенно облегчить все дело. Либо же, если вы при кропотливом анализе вашей системы целей вдруг обнаружите, что некий из качеств не очень существен, просто вычеркните его из перечня и сконцентрируйтесь на более принципиальных пт.
  • 3. Выбор способностей

    Только когда станет ясно, чего конкретно вы желаете, вам стоит кропотливо разглядеть доступные варианты, либо способности, решения.

    Исходя из постановки вопроса (шаг 1) вы должны произвести анализ событий и/либо найти стратегии поиска, которые будут соответствовать всем принципиальным целям.

    К тому же безотступно рекомендуется использовать двухступенчатый подход. Сначала нужно разглядеть очень вероятное количество критериев; при всем этом вы должны быть как можно более внимательны. Потом нужно произвести отбор. Будет более уместно и целенаправлено ограничиться более необходимыми аспектами.

    Мобилизуйте все способности. Мобилизуйте все свои силы на поиск решения. Задумайтесь обо всех вариантах решения, какие только придут вам в голову. При решении неких заморочек вы также должны поразмыслить, каким образом можно отыскать нужные способности. К примеру, когда вы ищете новейшую квартиру, то должны поразмыслить и решить, где можно отыскать подходящие предложения: в газете, Вебе, у маклера, в журнальчиках, в личных объявлениях, у знакомых?

    Решайте в пару шажков. При решении сложных вопросов вы нередко приходите к заключению, что удобнее поделить процесс поиска решения на большее количество шагов. Это существенно успешнее.

    Пример. Г-жа Меммингер выходит на пенсию. До того как ее работодатель позаботится о ее преемнице, он должен кропотливо обмыслить последующие вопросы: можно ли распределить обязанности г-жи Меммингер посреди других ее коллег? Либо будет разумнее поручить эту работу внештатному сотруднику? Можно ли отыскать подходящего преемника снутри компании либо необходимо находить его через агентство по трудоустройству? Только после чего можно решить, нуждается ли компания в новеньком сотруднике, начинать ли поиск и как его вести.

    Не всегда удается так верно отделить одну ступень решения от другой. В таком случае не исключено, что мы очень рано отказались от некий способности. Как можно выяснить, что новый сотрудник – более подходящий кандидат на новейшую должность, чем уже работающий, если никто не инспектировал его квалификацию?

    Вот поэтому еще разумнее решать не сходу, а поэтапно. Так как результатом хоть какого подготовительного решения может стать вывод о том, что нужно пройти еще пару шажков, вы сможете держать под контролем каждое предварительное решение. Во всем этом есть явное преимущество: весь процесс поиска и принятия решения становится полностью “прозрачным”.

    Очень много вариантов решения заблокируют само решение. При поисках ежедневных решений мы склонны к жесткому ограничению числа вероятных вариантов. И на другими словами определенная причина: мы просто не в состоянии разглядеть сразу очень огромное число вариантов.

    Нужно следовать этому совету, чтоб иметь возможность решать вообщем: сократите число вариантов, ограничившись только вправду необходимыми. В таком случае в ваш процесс отбора необходимо будет включить еще одну ступень.

    4. Принятие решения

    Сначала начинайте с решения в узеньком смысле: Вы пересматриваете все варианты в согласовании с тем, как они соответствуют вашим целям и требованиям. Позже выбираете лучшие кандидатуры.

    Почти всегда это совсем легко. Вы просто просматриваете перечень ваших целей и требований, оцениваете варианты и решаете, какой из их приведет к лучшему общему результату.

    Но нередко случай оказывается непростым и нереально точно сказать, какой из вариантов, А либо В, подходит больше. В таком случае или вы недостаточно информированы (тогда и необходимо поразмыслить, имеет ли смысл растрачивать время и силы на сбор и исследование данной инфы), или более точную оценку можно будет дать исключительно в будущем.

    Пример. Если вы желаете приобрести пылесос и уже обусловились по всем аспектам, это гласит о том, что вы решили приобрести определенную модель. Совсем по другому обстоит дело, если вы должны решить, стоит вам соглашаться на рискованную операцию на сердечко либо нет. В этом случае нужно собрать как можно больше инфы, но ваше решение все равно будет связано с неуверенностью и значимым риском.

    Рискованные решения. Строго говоря, мы никогда не можем быть убеждены на 100 %, что наше решение приведет нас к хотимому результату. Но некую долю риска мы можем расслабленно игнорировать. Мы должны так поступать поэтому, что в неприятном случае просто потеряем способность действовать.

    Но когда степень неуверенности и риска превосходит определенный уровень, мы при выборе решения просто должны учитывать ее. Каковой этот уровень, зависит, с одной стороны, от нашей своей ?готовности к риску?, а с другой – от размеров угрозы, которая может появиться в случае ошибки.

    Пример. Когда возможность того, что нас оштрафуют за некорректную парковку, составляет 1:10, многие идут на риск и не беспокоятся по этому поводу. Но если нам вдруг предлагают переехать на новейшую квартиру и она оказывается в конкретной близости от хим завода, то мы начинаем серьезно думать об угрозы, угрожающей нашей жизни, и злосчастных случаях, которых мы ожидаем с вероятностью 1:10.

    Какова возможность выбора правильного решения? При всех рискованных решениях вы должны строить догадки о том, какова возможность вероятных последствий того либо другого решения.

    Неувязка заключается в последующем: если идет речь не о совсем обычных, “прозрачных” обстоятельствах, все наши размышления о вероятности будут неверны. Либо мы просто не знаем, с какой инфы начать.

    Пример. Доктор осматривает будущую маму: “Возможность того, что у вашего малыша тяжкий порок сердца, составляет 1:20. Чтоб это узнать, мы должны провести исследование околоплодной воды. Риск того, что последствия этого вмешательства приведут к выкидышу, составляет 1:50″. Должна ли дама согласиться на проведение исследования? Она не знает. Обыденное рациональное решение в этом случае чуть ли может быть, так как она даже не в силах оценить степень риска.

    Нужно добавить, что проницательному доктору в принципе следовало бы перевести все вышеупомянутое на общепонятный язык и дать будущей мамы совет. Но в почти всех случаях вероятностное соотношение нам вообщем непонятно. Нам только остается действовать наобум, что мы и делаем.

    “Ну, на 70 %-то мы угадали”, – успокаиваем мы себя. Но всем должно быть полностью ясно, что идет речь о ординарном предположении. Если же вы вдруг надумаете воткнуть эту “интуитивно” сделанную величину в матрицу решения, то подвергнетесь угрозы получить надуманно точную величину, которая исказит ваш итог.

  • 1-го только “здравого разума” для оценки риска недостаточно. Если идет речь о риске с вероятностью 1:10, 1:20 либо 1:30, даже малозначительные действия вызывают у нас тревогу.
  • Если должны быть соотнесены всего две вероятностные величины, наша математическая интуиция (и даже интуиция ученых), как демонстрируют исследования, подводит нас.
  • Мы склонны к тому, чтоб придавать большее значение потерям, чем победам. Самая малозначительная победа будет нам милее, если мы при всем этом избежали угрозы чего-либо лишиться. Даже если мы при всем этом избрали наихудший с рациональной точки зрения вариант.
  • Уверенные решения в критериях риска. Чем больше неуверенность, тем выше становится риск принять неверное решение. По этой причине вы должны приложить все усилия, чтоб понизить степень неуверенности, в особенности при выборе решений, от которых очень почти все зависит. Соберите больше инфы, разглядите случаи, подобные вашему, сравните их меж собой и проанализируйте результаты. В чем их отличие от вашей ситуации? Какие выводы можно из этого сделать?

    С другой стороны, неуверенность очень личное понятие. Очень нередко бывает так, что полностью неверные решения принимают люди, на 100 % уверенные в собственных силах. Опасайтесь схожей угрозы и не отыскиваете определенности либо достоверности там, где их не может быть. В неприятном случае вы рискуете подпасть под воздействие неверной надежности, которая больше повредит вам, чем поможет.

    В почти всех случаях у вас нет другого выбора, не считая как довериться собственной интуиции. Имейте мужество сделать это, так как благодаря ей ваше решение будет не самым нехорошим.

    Можно ли отменить ваше решение? Риск неверного решения существенно понижается, если вы сможете без значимых издержек отменить его. Вот тогда, когда вы обязаны принимать решение в критериях риска, таковой аспект, как “возвращение вспять”, может иметь решающее значение.

    5. Проверка результата

    Каждое решение дает вам возможность усовершенствовать свое умение принимать решения. Предположение – это глубочайший, прямой анализ, который вы, очевидно, должны проводить только тогда, когда последствия вашего решения полностью ясны вам. Время от времени при таком анализе очень полезно иметь возможность возвратиться к своим старенькым заметкам. Но при всем этом всегда опасайтесь “призрачного взора в прошедшее”. Для проверки более ранешних решений применяйте нижеследующий контрольный перечень вопросов.

    Контрольная таблица: Было ли ваше решение правильным?

  • Вправду ли вы достигнули того, чего желали?
  • В каких качествах итог не соответствует вашим ожиданиям? Затмил ли он ваши ожидания?
  • В каких качествах ваши догадки оказались очень оптимистичными, а в каких – очень пессимистичными?
  • Каковы предпосылки несоответствий? Неверная оценка, неполная либо некорректная информация, неспособность, технические трудности, случайность?
  • Верно ли вы оценили свои способности? Может быть, вы их переоценили либо недооценили?
  • Не упустили ли вы из виду принципиальные варианты решения? Может быть, вы некорректно определили делему?
  • Проверьте снова вашу систему целей: верно ли вы обусловили ценности?
  • В каких качествах необходимо скорректировать итог?
  • Примете ли вы такое же решение снова?
  • Человек может обучаться не только лишь на собственных ошибках! Зафиксируйте то, что вышло отлично, и используйте этот положительный опыт в предстоящем.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.