Право на ошибку как элемент корпоративной культуры


Управление ожиданиями  Большинство управленцев среднего звена часто воспринимает преобразования негативно. Этому способствует опыт столкновения с переменами, внедрявшимися в условиях временнОго прессинга, сопровождавшимися «карательными мерами» за «проколы» и ошибки. А ведь изменения могут восприниматься совсем по-другому!

Например, китайский иероглиф, соответствующий понятию «перемены», имеет и второе значение – «возможность». Однако в России пока главенствует «проблемный» стиль управления. Лучшие силы бросаются на решение проблем, в то время как в ведущих мировых компаниях управленческая элита занята поиском и использованием новых возможностей.

В российской бизнес-культуре, увы, часто принято ругать, а не хвалить. А перемены всегда сопровождаются ошибками и временным спадом эффективности, так как изменения – это всегда шаг в неизведанное, и даже если этот шаг уже совершали до тебя, под тобой лед может треснуть.

Прежде чем приступать к запуску перемен, проанализируйте, не отторгает ли корпоративная культура вашей организации тех, кто ошибается и оступается. Для того чтобы люди чувствовали себя в безопасности, направляя высшему менеджменту свои предложения, опасения и идеи, необходимо сломать внутрикорпоративный настрой на вытеснение неудачников – в любых изменениях возможны ошибки, особенно тогда, когда компания думает сделать то, что еще никто и никогда до нее не делал.

Ожидания конкретных работников являются ключевым компонентом перемен; их реакцию обуславливает именно то, чего люди ждут от перемен, и их оценки возможного влияния изменений. Управление ожиданиями потенциальных участников проекта перемен жизненно необходимо. Неопределенность приводит к тому, что люди начинают делать свои собственные выводы, которые могут оказаться абсолютно неверными. Поэтому здесь очень важно, чтобы еще на этапе оценки готовности к переменам был «поставлен диагноз»: хороша ли корпоративная система коммуникаций, и не может ли она дать сбой, когда будет необходимо сделать первые шаги.

Создание либо «реконструкция» внутрикорпоративной системы коммуникаций уже во время проведения перемен может потребовать дополнительных усилий, более того, старые приемы могут оказаться неадекватными. Часто каналы связи в организации имеют односторонний характер, к примеру, «сверху вниз», но в идеале они должны иметь равную пропускную способность, обеспечивая постоянный поток «снизу вверх»:

менеджеры–инициаторы перемен должны не только иметь возможность и желание сообщить людям о них, но и получить, и обязательно проанализировать обратную связь.

Перемены могут потребовать не только использования новых методов связи, но и применения новых способов ликвидации проблем и принятия решений.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.