Как известно, отказ от контроля пугает. Это вызов времени для руководителей. Они обязаны не столько рулить, сколько создавать условия. «Вперед, – должны они сказать подчиненным. – Вы можете свободно ошибаться в ходе обучения, через которое мы прошли вместе. Я буду наблюдать.»
Даже когда руководители согласны, что власть должна быть рассредоточена, им не хватает опыта. Они не знают, как это сделать.
Существует широко распространенная иллюзия, что можно распределить власть в компании и привлечь больше умов простым делегированием полномочий. Не имеет значения, скажете ли вы подчиненным «продолжать в том же духе» или предоставите им законные полномочия тратить средства по собственному усмотрению. Если вы дадите им законное право принимать решения, они будут принимать решения – люди думают приблизительно так.
Некоторые служащие будут счастливы принимать решения. Некоторые жаждут принимать решения вне их компетенции. Но высший руководитель не может рассчитывать на решения, согласованно принимаемые на низшем уровне, где их и следует принимать, до тех пор, пока не будут созданы барьеры для передачи наверх затруднений и конфликтов.
Другими словами, затрудните продвижение конфликта вверх по служебной лестнице. Пустите в ход политику, косвенно или явно устанавливающую, что люди могут спрашивать совета у своих непосредственных начальников, но не могут просить их принимать решения. Эта политика противоречит установкам многих высших руководителей. Она не согласуется с их самоощущением paterf amilias (главы семьи), поставленным сюда, чтобы «разрешать затруднения семейства и сглаживать детям путь».
Я узнал о создании помех для попадания проблем наверх, когда был руководителем Shell Brazil. В Латинской Америке доминирующей моделью корпоративной культуры является семья. Отец является высшей властью и мудростью семьи. Поэтому более слабые члены семьи приучены приходить и плакаться в «папочкину» жилетку. Редко что-либо происходит без согласования со старшими. И поскольку бразильцы любят играть эту роль, очень трудно делегировать полномочия. Руководство компании увязало в мелочах, но не желало сбросить груз с плеч.
Мы долгое время безуспешно пытались справиться с этой проблемой. Наконец, мы установили условные уровни на шкале принятия решений. Если решение превышало определенную сумму крузейро в случае сделки по продаже нефти или определенный уровень управления персоналом, мы позволяли направить его в центральный офис. Мы установили соотношение примерно 90 к 10. Другими словами, только 1/10 всех проблем могла быть «отфутболена» наверх. Затем мы сделали так, чтобы центральный офис не имел ресурсов для разрешения большего числа проблем, чем 10%, так что любой, кто посылал наверх больше, чем 10% своих проблем, должен был ожидать результатов слишком долго. Мы также предусмотрели, чтобы местные отделения имели ресурсы для разрешения 90% своих проблем. Мы перераспределили людей из центрального офиса в Рио-де-Жанейро по региональным офисам по всей стране, обеспечив им лучшие должности и оклады. Это противоречило логике, раньше повышение практически всегда означало перевод в штаб-квартиру. Мы дополнили эти повышения интенсивными тренингами, с тем чтобы местные менеджеры приобрели такой же, или даже больший, опыт в управлении денежными потоками.
Результаты не заставили себя ждать. За год прибыль Shell Brazil подпрыгнула на 60% и оставалась на более высоком уровне. Но долговременные результаты были еще важнее. Когда в стране начались экономические трудности, у компаний появились проблемы с оборотными средствами. Другие нефтяные компании обнаружили, что их работа сведена на нет, и были торпедированы изменившимися условиями кредитования их поставок. Но Shell Brazil приспособилась с чрезвычайной гибкостью и скоростью. В центральном офисе нам требовалась лишь маленькая команда, люди на местах имели все необходимые полномочия, чтобы успешно справиться с ситуацией.
Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.
Препятствия на пути наверх
Как известно, отказ от контроля пугает. Это вызов времени для руководителей. Они обязаны не столько рулить, сколько создавать условия. «Вперед, – должны они сказать подчиненным. – Вы можете свободно ошибаться в ходе обучения, через которое мы прошли вместе. Я буду наблюдать.»
Даже когда руководители согласны, что власть должна быть рассредоточена, им не хватает опыта. Они не знают, как это сделать.
Существует широко распространенная иллюзия, что можно распределить власть в компании и привлечь больше умов простым делегированием полномочий. Не имеет значения, скажете ли вы подчиненным «продолжать в том же духе» или предоставите им законные полномочия тратить средства по собственному усмотрению. Если вы дадите им законное право принимать решения, они будут принимать решения – люди думают приблизительно так.
Некоторые служащие будут счастливы принимать решения. Некоторые жаждут принимать решения вне их компетенции. Но высший руководитель не может рассчитывать на решения, согласованно принимаемые на низшем уровне, где их и следует принимать, до тех пор, пока не будут созданы барьеры для передачи наверх затруднений и конфликтов.
Другими словами, затрудните продвижение конфликта вверх по служебной лестнице. Пустите в ход политику, косвенно или явно устанавливающую, что люди могут спрашивать совета у своих непосредственных начальников, но не могут просить их принимать решения. Эта политика противоречит установкам многих высших руководителей. Она не согласуется с их самоощущением paterf amilias (главы семьи), поставленным сюда, чтобы «разрешать затруднения семейства и сглаживать детям путь».
Я узнал о создании помех для попадания проблем наверх, когда был руководителем Shell Brazil. В Латинской Америке доминирующей моделью корпоративной культуры является семья. Отец является высшей властью и мудростью семьи. Поэтому более слабые члены семьи приучены приходить и плакаться в «папочкину» жилетку. Редко что-либо происходит без согласования со старшими. И поскольку бразильцы любят играть эту роль, очень трудно делегировать полномочия. Руководство компании увязало в мелочах, но не желало сбросить груз с плеч.
Мы долгое время безуспешно пытались справиться с этой проблемой. Наконец, мы установили условные уровни на шкале принятия решений. Если решение превышало определенную сумму крузейро в случае сделки по продаже нефти или определенный уровень управления персоналом, мы позволяли направить его в центральный офис. Мы установили соотношение примерно 90 к 10. Другими словами, только 1/10 всех проблем могла быть «отфутболена» наверх. Затем мы сделали так, чтобы центральный офис не имел ресурсов для разрешения большего числа проблем, чем 10%, так что любой, кто посылал наверх больше, чем 10% своих проблем, должен был ожидать результатов слишком долго. Мы также предусмотрели, чтобы местные отделения имели ресурсы для разрешения 90% своих проблем. Мы перераспределили людей из центрального офиса в Рио-де-Жанейро по региональным офисам по всей стране, обеспечив им лучшие должности и оклады. Это противоречило логике, раньше повышение практически всегда означало перевод в штаб-квартиру. Мы дополнили эти повышения интенсивными тренингами, с тем чтобы местные менеджеры приобрели такой же, или даже больший, опыт в управлении денежными потоками.
Результаты не заставили себя ждать. За год прибыль Shell Brazil подпрыгнула на 60% и оставалась на более высоком уровне. Но долговременные результаты были еще важнее. Когда в стране начались экономические трудности, у компаний появились проблемы с оборотными средствами. Другие нефтяные компании обнаружили, что их работа сведена на нет, и были торпедированы изменившимися условиями кредитования их поставок. Но Shell Brazil приспособилась с чрезвычайной гибкостью и скоростью. В центральном офисе нам требовалась лишь маленькая команда, люди на местах имели все необходимые полномочия, чтобы успешно справиться с ситуацией.