Препятствия на пути наверх


Как известно, отказ от контроля пугает. Это вызов времени для руководителей. Они обязаны не столько рулить, сколько создавать условия. «Вперед, – должны они сказать подчиненным. – Вы можете свободно ошибаться в ходе обучения, через которое мы прошли вместе. Я буду наблюдать.»

Даже когда руководители согласны, что власть должна быть рассре­доточена, им не хватает опыта. Они не знают, как это сделать.

Существует широко распространенная иллюзия, что можно распределить власть в компании и привлечь больше умов простым делегированием полномочий. Не имеет значения, скажете ли вы подчиненным «продолжать в том же духе» или предоставите им законные полномочия тратить средства по собственному усмотре­нию. Если вы дадите им законное право принимать решения, они будут принимать решения – люди думают приблизительно так.

Некоторые служащие будут счастливы принимать решения. Некоторые жаждут принимать решения вне их компетенции. Но высший руководитель не может рассчитывать на решения, согласо­ванно принимаемые на низшем уровне, где их и следует принимать, до тех пор, пока не будут созданы барьеры для передачи наверх затруднений и конфликтов.

Другими словами, затрудните продвижение конфликта вверх по служебной лестнице. Пустите в ход политику, косвенно или явно устанавливающую, что люди могут спрашивать совета у своих непосредственных начальников, но не могут просить их принимать решения. Эта политика противоречит установкам многих высших руководителей. Она не согласуется с их самоощущением paterf amilias (главы семьи), поставленным сюда, чтобы «разрешать затруднения семейства и сглаживать детям путь».

Я узнал о создании помех для попадания проблем наверх, когда был руководителем Shell Brazil. В Латинской Америке домини­рующей моделью корпоративной культуры является семья. Отец является высшей властью и мудростью семьи. Поэтому более слабые члены семьи приучены приходить и плакаться в «папочкину» жилетку. Редко что-либо происходит без согласования со старшими. И поскольку бразильцы любят играть эту роль, очень трудно делеги­ровать полномочия. Руководство компании увязало в мелочах, но не желало сбросить груз с плеч.

Мы долгое время безуспешно пытались справиться с этой пробле­мой. Наконец, мы установили условные уровни на шкале принятия решений. Если решение превышало определенную сумму крузейро в случае сделки по продаже нефти или определенный уровень управле­ния персоналом, мы позволяли направить его в центральный офис. Мы установили соотношение примерно 90 к 10. Другими словами, только 1/10 всех проблем могла быть «отфутболена» наверх. Затем мы сделали так, чтобы центральный офис не имел ресурсов для разрешения большего числа проблем, чем 10%, так что любой, кто посылал наверх больше, чем 10% своих проблем, должен был ожидать результатов слишком долго. Мы также предусмотрели, чтобы местные отделения имели ресурсы для разрешения 90% своих проблем. Мы перераспределили людей из центрального офиса в Рио-де-Жанейро по региональным офисам по всей стране, обеспечив им лучшие должности и оклады. Это противоречило логике, раньше повышение практически всегда означало перевод в штаб-квартиру. Мы дополнили эти повышения интенсивными тренингами, с тем чтобы местные менеджеры приобрели такой же, или даже больший, опыт в управле­нии денежными потоками.

Результаты не заставили себя ждать. За год прибыль Shell Brazil подпрыгнула на 60% и оставалась на более высоком уровне. Но долговременные результаты были еще важнее. Когда в стране начались экономические трудности, у компаний появились проблемы с оборо­тными средствами. Другие нефтяные компании обнаружили, что их работа сведена на нет, и были торпедированы изменившимися условиями кредитования их поставок. Но Shell Brazil приспособилась с чрезвычайной гибкостью и скоростью. В центральном офисе нам требовалась лишь маленькая команда, люди на местах имели все необходимые полномочия, чтобы успешно справиться с ситуацией.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.