Пример из российской практики


Гипермаркет «Нова» уже давно болел хроническим заболеванием всей российской розницы;

симптомы обычные – текучка, неквалифицированный персонал, проблемы в зале при обслуживании клиентов и низкая трудовая дисциплина.

Надежда на изменения к лучшему уже не утешала директора гипермаркета, и приход нового менеджера – маленькой, хрупкой девушки с непривычным именем Эльмира – не предвещал ничего нового.

В первые дни Эльмира просто осматривалась и общалась с сотрудниками: разговаривала с продавцами и грузчиками, интересовалась их жизнью рассказывала о себе, обсуждала вкусы, интересы и, конечно, работу.

Кто-то шел на контакт лучше, кто-то хуже, но так или иначе каждый отзывался на ее мягкую, спокойную и душевную манеру разговора.

Как-то само собой получилось, что вокруг нее сформировался круг людей, заинтересованных в изменениях к лучшему, и они начались. В торговом зале и на складе, в прикассовой зоне и на стоянке у гипермаркета, в каждой смене всегда находился тот, кто считал, что магазин можно и нужно сделать лучше.

Всего через год процент потерь в гипермаркете снизился на 68%, продажи возросли на 18%, в три раза сократилось количество рекламаций, сформировалась позитивная корпоративная культура – персонал стал проводить больше времени вместе, стали организовываться праздники для детей, совместные выезды на природу; весной сотрудники сформировали традицию посадки деревьев.

Вследствие оздоровления внутреннего климата людям уже не хотелось уходить – текучка снизилась до 4% Что же явилось ключевым моментом, позволившим Эльмире добиться таких улучшений? Ответ нам уже очевиден: формирование команды лидеров-реформаторов, людей, которые так же прониклись новым видением, необходимостью улучшений, как и она сама.

Основные проблемы на начальном этапе процесса преобразований связаны с людьми, которые будут входить в команды. Для решения проблем с составом команды, ее изменениями, формированием модели поведения и поддержанием драйва необходимо добиться того, чтобы реформаторы четко понимали свою миссию, осознавали истинный смысл преобразований и были в состоянии донести его до других.

Перечислим несколько возникающих проблем и пути их решения:

· привлечение необходимых людей (если не все желательные кандидаты присоединятся к команде реформаторов, то вы должны будете ответить себе на следующие вопросы: «Кто сможет работать не менее эффективно?», «Достаточно ли частичного участия очень занятого сотрудника?», «Кому можно поручить часть его обязанностей на время участия в проекте?», «Можно ли предложить участие в проекте тому, кто не является сотрудником компании?», «Какие аспекты программы можно подчеркнуть, чтобы заинтересовать потенциального члена команды?»);

· приток и отток членов команды (для адаптации новичка хорошо, чтобы какое-то время он поработал вместе с уходящим участником, что даст ему возможность лучше прочувствовать правила, существующие в команде);

· управление конфликтами (добейтесь того, чтобы участники конфликта открыто сформулировали проблему и смогли обсудить ее, а затем приняли один из вариантов ее решения);

· борьба с самоуспокоенностью (чтобы поддержать энергию команд, можно провести дискуссию на одну из тем: «Цели, задачи проекта и достижения команды», «Стратегия, базирующаяся на факторах риска и факторах успеха», «Уроки, полученные из успехов и изменения в технологиях и методах работы компании», «Как воздействовать на эмоции служащих с целью напоминания о неотложности перемен?»);

· сохранение нацеленности на результат (четкое распределение функций, обязанностей и ответственности; для напоминания первоначальных намерений сотрудников можно провести семинар о причинах инициирования программы и долгосрочных преимуществах, получаемых в результате компанией и ее служащими);

· что делать с непокорными членами команды (узнайте, что беспокоит этих людей и какие они хотят внести предложения; отреагируйте на конструктивные предложения; предложите им проанализировать лучшую стратегию в отрасли, чтобы проинформировать всех о том, что делают другие компании; не принимайте от них жалоб без предложений по исправлению недостатков).



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.