Примеры коучинга


Пример коучинга № 1. Руководитель, перегруженный обязанностями Приведем отрывок из коуч-сессии:

Коуч: Какую задачу Вы хотели бы решить?

Руководитель: Я хочу вывести свой отдел из кризиса. Я уже предпринимал попытки решить эту проблему, но пока ничего не получилось. Я знаю, что долго так продолжаться не может.

Коуч: Каким временным периодом Вы располагаете?

Руководитель: Я думаю, не больше 6 месяцев.

Коуч: Как Вы считаете, что мешает Вам справиться с кризисом и повысить эффективность работы отдела?

Руководитель: Сотрудники моего отдела разрозненны, их вряд ли можно назвать командой. Каждый из них обособлен и думает только о своей выгоде. Они не обсуждают друг с другом стоящие перед нами задачи. Они не создают никаких новых идей и не проявляют инициативы. Когда я выдаю им очередное задание, они выполняют его, долго «раскачиваясь».

Коуч: Какие действия Вы предпринимали для того, чтобы улучшить эту ситуацию в отделе?

Руководитель: Я — и швец, и жнец, и на дуде игрец… Мне приходится делать и свою работу, и часть работы за них, не дожидаясь, пока они все же выполнят распоряжение.

Мой отдел слабо связан со мной, а я перегружен работой, так как вся ответственность на мне. Я выполняю как свои обязанности, так и функции своего заместителя. Помогите мне решить эти проблемы!

Коуч: Что же можно сделать для разрешения этой ситуации?

Руководитель: Моя основная функция — это руководство коллективом, если я не буду выполнять свои обязанности по управлению, то команда развалится. Мне нужно усовершенствовать свой стиль управления, а не делать работу за группу коллег. Но мне нужна помощь, чтобы определить, какие конкретно навыки мне надо «подтянуть», чтобы управлять коллективом более продуктивно.

Коучинг руководителя — это средство для того, чтобы помочь ему самому найти выход из сложных ситуаций. Ведь многие топ-менеджеры оказываются в ловушке страха, внутреннего барьера или замешательства, многим в наследство достаются убеждения, которые заставляют их останавливаться. Некоторые, например, думают, что главное — это «много работать и делать все самому», что именно тогда они обретут успех. Они убеждены, что за все достижения приходится платить! Ясно, что чаще всего этой ценой становится хроническая усталость, слабое здоровье, напряженные отношения в семье, низкая продуктивность и отсутствие времени для радостей и удовольствий. Даже если эти усилия и дадут им то, о чем они так страстно мечтали, — все равно это окажется не тем, чего им хотелось на самом деле.

Процесс коучинга часто начинается тогда, когда руководитель поглощен текущими проблемами и испытывает неудовлетворенность.

Сущность коучинга состоит в том, чтобы помочь ему избавиться от проблем и содействовать достижению результатов всей организации.

Пример коучинга №2. Топ-менеджер, планирующий реорганизацию подразделения Наверное, многим знакома такая ситуация, когда дела идут хорошо, но есть желание усовершенствовать работу различных структур организации с целью повышения ее общей эффективности. Руководители часто затрудняются в выборе оптимальной стратегии проведения изменений. Часть из них опасается потерять что-либо или не справиться с нововведениями, им трудно сориентироваться, насколько выгодными и интересными станут перспективы в результате проведения изменений.

Один из таких вопросов беспокоил топ-менеджера, который раздумывал над принятием решения о реорганизации своего подразделения. Аудиторы и консультанты, которые выстраивали предположения о перспективе внедрения перемен, давали ему противоречивые советы. Его интересовал вопрос: «Что делать в данной ситуации и как внести изменения?».

Коуч-сессия началась с уточнения того, что действительно было важным для руководителя. Как оказалось, бизнесмен хотел понять, что он в действительности получит в результате проведения перемен. В итоге, самым лучшим результатом коуч-сессии стало ясное понимание руководителем того, насколько выгодно для него внедрение изменений.

Осознав всю значимость ситуации, коуч предложил клиенту перечислить уже известные ему факты, которые говорили в пользу процесса перемен. Среди них были:

опыт создания и участие в подобном проекте реорганизации и ресурс знаний, поддержка собственника бизнеса, команда, готовая к осуществлению перемен. Но ни один из перечисленных факторов для опытного топ-менеджера не был решающим в принятии окончательного решения.

С помощью коучинговых вопросов клиент стал постепенно приближаться к решению задачи.

Он понял, что для него наиболее важно при рассмотрении вопроса о внедрении изменений то, по каким основным критериям он примет решение об их проведении.

При этом состояние и внешний вид клиента явно изменились. Если вначале он говорил медленно, с некоторым сомнением в голосе, его взгляд в основном был направлен вниз, поза была скорее закрытая, он немного сутулился, то в результате некого «инсайта» он явно преобразился. Он будто бы «услышал» в себе что-то очень важное, его осанка начала выравниваться, поза стала более симметричной, его взгляд устремился вперед и вверх и сфокусировался на видимом только ему зрительном образе.

Удивительно, насколько быстро он стал генерировать идеи и способы решения поставленной задачи. Темп его речи заметно увеличился, он говорил с воодушевлением и уверенностью в голосе. Его фразы начинались со слов «Теперь я понял…», «Сначала я узнаю, сделаю, договорюсь….» и т.п. Коучу оставалось лишь включить диктофон и записывать эту лавину великолепных идей и планов клиента.

Когда перечисление было завершено, на его лице светилась улыбка человека, довольного своими собственными достижениями, это был уже человек, который был готов прямо сейчас приступить к выполнению своего плана.

Когда топ-менеджер поделился своим мнением, относительно того, что было для него наиболее ценным в коуч-сессии, он отметил: «Я знаю, что мне надо сделать, чтобы стать хозяином положения… Избавиться от ощущения неуверенности в возможности решить поставленную задачу… Самое главное, я понял, что теперь я все смогу решить, у меня отличное настроение, и я готов действовать прямо сейчас!».



Категория: коучинг. Дата публикации: 9 Март, 2010.