Принципы анализа изменений корпоративной культуры


Если уже на этапе анализа готовности компании к переменам мы предположили, что существующая корпоративная культура может помешать планируемым в компании изменениям, мы должны в деталях определить, какие ее черты нам будут мешать, в противном случае, нельзя будет выработать конкретные меры по устранению данного системного сопротивления. Для этого необходимо провести аудит корпоративной культуры и спроектировать, какой же она должна стать в будущем.

Рис.1. Аудит корпоративной культуры При осуществлении анализа культурных ограничений преобразовательных процессов полезно прояснить следующие вопросы:

· могут ли особенности корпоративной культуры привести к ощутимому снижению производительности труда в случае старта проекта перемен?

· если да, то как можно нивелировать этот эффект, во сколько это обойдется компании?

· каким образом можно воздействовать на основных носителей культурного наследия организации (к примеру, неформальных лидеров), вызвать их доверие и желание меняться?

· есть ли различия в восприятии базовых ценностей компании клиентами компании и ее работниками?

· насколько они существенны?

· какие способы влияния на корпоративную культуру и ее изменения в нужном нам направлении мы можем использовать?

Для описания существующего положения вещей можно воспользоваться и приведенным выше описанием функций корпоративной культуры и другими инструментами, к примеру, моделью «культурной сети» организации (cultural web), которая включает в себя следующие элементы:

· Парадигма · Властные структуры · Символы · Истории и мифы · Ритуалы и обычаи · Системы контроля · Организационные структуры             Корпоративная культура: факторный анализ Д. Койс и Де Котиис в 1991 году выделили следующие характеристики организационного климата.

1. Независимость: ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов.

2. Сплоченность — ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск.

3. Доверие — ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам.

4. Ресурс — ощущение временных рамок и конкуренции за необходимые для решения задач ресурсы.

5. Поддержка — ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер.

6. Признание — ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится.

7. Справедливость — ощущение того, что организация придерживается стабильных политик и действует без «причуд».

8. Инновация — ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе — риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.

Д. Литвин и Р. Стрингер еще в конце 60-х выделили следующие факторы организационного климата, которые важны также при оценке возможности проведения тех или иных изменений в организации.

1. Структура — ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.

2. Ответственность — восприятие доверия к выполнению важной работы.

3. Риск — чувство риска и вызова в работе, ставится ли акцент на принятии обдуманного риска или на безопасных и нерискованных действиях и решениях.

4. Теплота — наличие дружеских и неформальных групп и взаимоотношений.

5. Поддержка — ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег, акцент на взаимную поддержку.

6. Нормативы — ощущение важности скрытых или открыто выраженных целей и стандартов работы, акцента на качество и результативность работы, значимости личных и командных целей.

7. Конфликт — ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения, акцент на выявление проблем, а не на их сглаживание или игнорирование.

8. Тождественность — ощущение, что ты принадлежишь к компании, что ты ценен как член команды.

В 70-х годах прошлого столетия Харрисон разработал опросный лист, с помощью которого также можно провести аудит ситуации «как есть», выделить болевые места и уже затем спланировать программу по изменению корпоративной культуры.

2.4. Культура организации как движущая сила перемен Как Вы уже знаете, перемены в организации — это изменение поведения отдельных сотрудников, команд, и, в итоге — всей компании. Какую роль здесь играет корпоративная культура? Обратимся к модели, которую приводит в своей книге «Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний» Т. Дж. Галпин.

Как видно, в основании всего здания факторов, влияющих на поведение работников, находятся преимущественно нематериальные, формирующие взгляды сотрудников на стратегически значимые действия. Это те факторы, которые мы обычно относим именно к корпоративной культуре. Поэтому крах многих проектов перемен связывается сегодня с невниманием к особенностям корпоративных культур, реформируемых компаний.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.