Принятие решений как процесс научения


Возможно, я был несдержан в своем энтузиазме, когда мы только начали размышлять над процессом принятия решений в Shell в середине 1980-х годов. Коль скоро мы работали в нефтехимической отрасли, первое, что приходило на ум, – фразы типа «планирование – это катализатор». Затем мы выработали идею о том, что «планиро­вание – это обучение». Постепенно до нас стало доходить, что принятие решений само по себе может быть процессом обучения.

По прошествии лет ясно, что я пришел к пониманию этого естест­венным образом. В прошлом десятилетии две мои дочери были школьницами, и мое внимание занимала проблема обучения. Я прочитал работу Джона Холта,1 что оживило мой прежний универ­ситетский интерес к психологии. Я начал говорить об «обучении» и «ускоренном обучении» в масштабах организации. Мы можем выиграть, доказывал я, ускорив темп обучения. Но меня не всегда слушали с одобрением: организации не учатся, учатся люди!

В академических кругах принятие решений называется наукой. Практики этой науки, обученные искусству управления, сидят в своих офисах и следуют по стопам экспертов для принятия надлежащих решений. Нет нужды учиться в ходе принятия решений, они уже научились всему, что им нужно знать.

Что до обучения, согласно преобладающему взгляду, вы (по крайней мере, если вы руководитель) учитесь только в специфический период вашей жизни: в школьные годы. Это время веселья и не слишком большой ответственности. Затем вы вступаете в реальную жизнь, идете на работу в компанию, где применяете свои знания. Игра заканчивается, и верх берет суровая действительность. Вам платят за то, что вы знаете. Чем больше вы знаете (или научились в школе), тем больше вы зарабатываете. Образование – это не средство для расши­рения ваших способностей, а просто рекомендация для улучшения качества жизни.

Больший запас знаний может в конечном итоге означать, что вы станете лидером. Тогда, наконец, люди будут слушать вас. Вы убедите их своей логикой, разносторонними знаниями. Если они все же не выполняют ваших команд, то это, вероятно, потому, что другие люди в организации – преднамеренно или нет – мешают. Это ваша работа – избавиться от них. Лидерство имеет так же мало общего с обучением, как и принятие решений. Действительно, когда лидер говорит: «Я научился чему-то, чего не знал раньше», это умаляет его или ее способность выглядеть уверенным и вызывать доверие. Лидер, который учится, ненадежен.

Это карикатура на разумную человеческую жизнь, изображающая людей, как автомобили: вы начинаете с заправочной станции (университет) и заправляете свой «мозговой бак» знаниями. Затем вы используете ваше интеллектуальное горючее для продвижения по жизненной автостраде. С этой точки зрения, нет потребности в институтах, которые делали бы обучение более эффективным или масштабным. Все знание компании уже внедрено в головы ее служащих. Предполагается, что обучение, разве что за исключением «последних штрихов», для того чтобы оставаться на уровне новых технологий, уже завершено.

Этот взгляд находит свое отражение в способах найма, вознаг­раждения и продвижения людей. Наверху нет места для деятеля, старающегося предвосхищать внешние события посредством (например) сплочения людей, чтобы посмотреть на развитие событий, могущих перерасти в кризис. Там нет места для того, кто признает, что нет ответов на все вопросы. Идея, что компания сама могла бы чему-то научиться, никому не приходит в голову.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.