Присоединение к потоку: политика найма


Живые компании очень избирательны, но они не могут быть закрытыми. Подобно воде в реке, состав членов сообщества постоянно меняется. Некоторые вытесняются, когда их система ценностей явно не гармонирует с ценностями компании. Иногда маленькая группа людей по-новому определяет кто свои и кто чужие. Всегда важно обеспечить приток талантов для обновления компании.

Согласованный наём является не столько вопросом кадровой политики, это скорее отражение способа мышления. Наём начинается с определения желательного размера и профиля коллектива. Можно предположить, например, что общее число сотрудников компании будет оставаться более или менее постоянным в обозримом будущем. Сколько людей следует принять, чтобы компенсировать потери в следующие 25 лет по причине выхода на пенсию, увольнения по собственному желанию и по болезни?

Потом следует сделать еще несколько допущений, например, 10%-ный рост. Предположим, что одно из подразделений будет расти непропорционально. Когда вы рассмотрите каждый из этих сценариев возможного роста, то обнаружите, что цифра начинает вырисовываться: плановое задание для ежегодного и регулярного найма. Но это -плановая цифра, потому что компания никогда не может быть уверена, что в каждый конкретный год она найдет (или сможет себе позволить) точное число людей с требуемыми качествами – с необходимой университетской или технической подготовкой, требуемой мобиль­ностью и нужной системой ценностей.

Дела пойдут по неправильному пути, если по какой-то причине поколение руководителей начинает вмешиваться в этот коэффициент расширения. Если времена тяжелые, и решено резко сократить наём в течение ряда лет, тогда суровая цена будет заплачена преемниками тех, кто принимал это решение. Через 25 лет эти преемники будут сидеть вокруг стола, выбирая новых лидеров. Они обнаружат, что поколение, из которого они должны выбрать своих преемников, весьма слабого качества.

Дела пойдут так же неправильно, если одно подразделение начинает расти быстрее, чем остальная компания. Если наём должен следовать за этим ростом, тогда тип людей, набираемых для этого подразделения (инженеров, бухгалтеров или физиков) будет непропорционально возрастать в общей массе. 25 лет спустя компания обнаружит, что она утратила разнообразие потока преемников. Слишком много людей говорят на одном языке и слишком легко соглашаются друг с другом. Компания подвергается риску «группового мышления».

Первоначальный наём должен, таким образом, рассматриваться не только как средство ввода новых работников. Через 25 лет качество большинства старших лидеров компании будет частично зависеть от качества сегодняшнего первоначального найма. Это особенно верно для долгоживущих компаний, которые продемонстрировали ценность продвижения изнутри. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, например, пишут в книге «Построенные навечно»: «За 1700 лет общей продолжительности жизни компаний, обладающих видением будущего, мы нашли только четыре случая приглашения директора со стороны – и те только в двух компаниях».

В экономической компании («компании-луже») наём просто означает нахождение подходящих людей для обслуживания активов. Счет идет по головам. Если спрос на продукцию превышает производ­ственные мощности, нанимаются новые люди (и машины). Когда спрос падает, компания сокращает мощности, высвобождая людей. В то же время люди определяются в терминах своих навыков: «нам нужно 250 рабочих по металлу» или «у нас избыток клерков». Язык найма в экономических компаниях выдает лежащее в их основе мышление. Это не люди, которых нанимают или выгоняют, а навыки: «руки», чтобы работать на машинах, или «мозги», чтобы производить нужные вычисления.

В «компании-реке», напротив, наём – обряд посвящения. Это первый момент испытания совместимости нового сотрудника и сообщества. Это вхождение в рабочее сообщество заслуживает, и удостаивается, огромного внимания. Это как если людей принимают в клуб, профессиональную группу (такую как медицинская ассоциа­ция) или профсоюз. Новые члены должны быть носителями подходящих (профессиональных) качеств, но гармония между членом и организацией равно важна. Насколько удачно ценности организации совпадают с ценностями потенциального сотрудника?

Каждую весну представители ведущих корпораций появляются на рынках труда в европейских университетах. Только отдельные компании пасутся на этих академических лугах, потому что затраты (времени руководителей и рекрутеров) высоки. Но более эффектив­ного способа оценить пригодность желторотых выпускников для работы в компании не существует. В Shell вербовщики не просто ищут компьютерных специалистов или людей с дипломом биохимика. Мы интересуемся: «Что там, внутри этого человека? Куда я могу поставить его или ее для начала?» Мы спрашиваем их: «Готовы ли вы работать в других странах?» И мы можем показать им наше заявление о принципах ведения бизнеса и спросить, готовы ли они принять его.

Гармонизация ценностей не означает, что организация ищет клонов сегодняшних членов. Это было бы опасно, потому что пре­пятствовало бы человеческому разнообразию, необходимому для долговременного выживания. Поиск вызывающих симпатию клонов – это одно из искушений, которым успешные руководители приучают себя сопротивляться, как бы это ни было трудно.

Даже будучи критичными и придерживаясь высоких стандартов, мы часто должны сделать выбор кандидатов. Сократив список на осно­ве проверяемых, более или менее объективных критериев, мы можем только догадываться о будущем находящихся перед нами людей. Итак, мы склонны выбирать знакомое. Любой, кто кажется смутно «похожим на меня» или имеет схожий опыт, вызывает симпатию.

Риск в том, что погоня за знакомым профилем, близким проис-хождением,«снизит разнообразие персонала компании. Оно, вероятно, и так уже слишком узко. Признак зрелости живой компании – руководители начинают искать людей, не похожих на них самих, выходцев из иной этнической или национальной среды, например, способных принести с собой новые взгляды и навыки.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.