Проблемы с традиционным обучением


Если принятие решений – это обучение, то тогда все компании обучаются все время. Нет нужды «строить» обучающуюся организа­цию. Вы ее уже имеете.

Но традиционные, освященные временем способы, которыми большинство организаций осуществляют это обучение, неадекватны. Бесконечный цикл заседаний и дискуссий обладает некоторыми отличительными недостатками.

• Медлительность. В одном исследовании Shell мы измеряли скорость принятия решений, когда решения включали изменения во внутренней структуре компании – сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, закрытие производ­ственных мощностей или модернизацию организации.

Подобные решения часто занимали 18 месяцев от получения сигнала до осуществления изменения. В некоторых случаях проходило пять лет или больше между первым появлением пункта в повестке дня и окончательным осуществлением тре­буемого внутреннего изменения. Быть медленным особенно опасно в мире частых колебаний. Мы подвергаемся риску реагировать на последнее возмущение или «биться в послед­ней войне», когда следующая уже приближается к порогу.


Малое число вариантов. Дискуссии о новых деловыхвозмож-ностях или болезненные решения об урезании частей бизнеса всегда подразумевают перераспределение ресурсов. Напри­мер, если компания намеревается закрыть производствен­ную площадку или переместить ее в другую страну, руково­дители, которых это затрагивает, чувствуют угрозу или свято уверены, что их просят о жертве. Это вносит в процесс приня­тия решений элемент переговоров. Переговоры обычно могут иметь только один исход: договорное или спущенное сверху решение. Этот исход становится единственным вариантом, для которого компания делает единственный временный план на будущее. Он становится «планом» или «стратегией», и другие варианты больше не рассматриваются.


Обучение на опыте вместо обучения с помощью имитации. Это означает, что нормальное управление требует постоян­ного экспериментирования с реальностью. British Airways никогда бы не позволила летчикам пилотировать Boeing747, не заставив их провести значительное время на пилотажном тренажере; летчик не учится управлять самолетом, экспе­риментируя с настоящим самолетом, полным пассажиров. И все же мы позволяем руководителям «пилотировать» их компании, пользуясь методом проб и ошибок. К несчастью, с решениями руководителя связано столько же человеческих судеб, сколько их связано с решениями пилота самолета.


Страх. Когда нас просят обсудить важное решение, влекущее за собой фундаментальную перемену, мы склонны думать о последствиях. Страх перед рисками сковывает наше вообра­жение, новаторские и безрассудно смелые варианты часто не рассматриваются всерьез.

Как сказал бы Пиаже, предпочтительное решение (в пугающей ситуации) становится скорее «ассимилирующим», чем реальным изменением. Руководители продолжают надеяться, что исходное нарушение будет только временным. Они принимают решения, которые могут включать урезание расходов, сокращение капитало­вложений, сокращение найма персонала или снижение качественных характеристик продукции. (Прошу заметить, что эти решения не всегда сомнительны. Это вполне хорошие решения, если они принимаются, потому что компания имеет слабую позицию vis-a-visсвоих конкурентов, чрезмерно капитализирована, штаты раздуты или она страдает от какой-то другой фундаментальной слабости. Но если эти решения – быстрая реакция на изменение во внешнем мире, например на падение спроса, – тогда они представляют решение-ассимиляцию там, где требовалось бы приспособление.)

Решения, основанные на обучении путем ассимиляции, могут иметь опасные результаты. Действительно, если в окружающем мире произошло фундаментальное изменение, а руководители сидят, подбадривая себя: «Да, это изменение, но жизнь вернется в нормальное русло, и тогда мы будем компактнее и экономнее», тогда риски возрастают. Если ассимиляция растягивается, она ослабляет внутрен­ние системы. Денежные поступления сокращаются. Служащие уходят. То же делают потребители. На какой-то стадии то же делают акционеры. Если исходное искривление не было отклонением, и оно никуда не уходит, тогда компания сползет в кризис с ослабленными внутренними системами.

Страх также порождает ситуацию, когда предпочтение отдается повторению прежних формул успеха. «Это напоминает мне ситуа­цию, с которой мы столкнулись 20 лет назад», – обязательно скажет кто-нибудь. Он или она продолжает описывать решение, сработавшее тогда. Слышен вздох облегчения: «Если это сработало тогда, это может сработать и сейчас!»

История, действительно, повторяется, но никогда тем же самым образом. Двух – или трехпроцентное отклонение от предыдущей ситуации может вылиться в разницу между хорошим решением и посредственным.

Естественный процесс обучения имеет тенденцию к ограничению числа вариантов выбора, и он медлителен. Скорость, открытость, изобретательность и мужество наших усилий научиться должны быть улучшены для выживания организации.

Таким образом, перед нами стоит вопрос: как мы можем оптими­зировать существующий процесс принятия решений? Как мы можем ускорить и закрепить обучение, которое уже происходит?



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.