Процесс управление рисками проекта


Идентификация (отождествление) рисков – определение рисков, способных повлиять на проект и документирование каждого из них.

Идентификация рисков не является единовременным событием и должна регулярно выполняться на протяжении всего проекта.

Процесс идентификации рисков имеет дело как с внутренними рисками, так и с внешними. Внутренние риски порождаются внутри проекта, например, при назначении персонала или выполнении оценки затрат, команда управления проектом имеет возможность контролировать такие риски и влиять на них. Внешние риски порождаются вне проекта, и команда управления проектом не имеет возможности на них влиять. К событиям, порождающим внешние риски, относятся, например, изменения в конъюнктуре рынка и действия правительства.

Строго говоря, риск определяется как вероятность потерь или приобретений. В управлении проектами используются термины возможности (для обозначения положительных последствий) и угрозы (для обозначения отрицательных последствий).

Описание продукта. Природа продукта оказывает сильное влияние на риски. Например, производство продукта с применением неапробированной технологии будет порождать большие риски по сравнению с продуктом, для производства которого применяется устоявшаяся технология.

Выходные материалы других процессов могут порождать некоторые риски. Например:

· WBS – при использовании нетрадиционных подходов декомпозиции продуктов проекта появляется вероятность того, что будет пропущен один из продуктов верхнего уровня, отмеченный в своде содержания проекта.

· Оценки продолжительности и затрат по проекту – агрессивные оценки и оценки, сделанные в условиях недостатка исходной информации, порождают наибольшие риски.

· План найма персонала – некоторые члены команды проекта могут оказаться обладателями уникальных навыков, что порождает дополнительные риски, связанные с возможностью их ухода из проекта.

· План закупок – некоторые условия (например, падение курса местной валюты в стране, в которой выполняется проект) могут привести к возможности снизить издержки на приобретение требуемых продуктов и услуг.

Статистическая и архивная информация. Информация о фактических событиях, имевших место в ходе выполнения других схожих проектов в прошлом, может оказаться чрезвычайно полезной для идентификации рисков данного проекта. Эта информация может быть получена из архивов прошлых проектов, из коммерчески доступных источников или на основе опыта членов команды проекта.

Инструменты и методы идентификации рисков Контрольные листки. Обычно организованы по источникам риска. Среди таких источников можно назвать: окружение проекта, выходные материалы процессов планирования, используемые в проекте технологии, внутренние источники (например, отсутствие требуемой квалификации у персонала). Во многих предметных областях существуют развернутые схемы классификации рисков.

Диаграммы. Наглядно представляют причины и последствия различных рисков.

Интервью. Интервьюирование ключевых участников может выявить риски, не обнаруженные в ходе обычных работ по планированию.

Выходные материалы процесса идентификации рисков Источники риска. Это категории вероятных событий (действия ключевых участников, ненадежные оценки, текучесть кадров), которые могут повлиять на проект положительным или отрицательным образом. Обычно источники риска включают:

· Изменения в требованиях (например, к продуктам проекта).

· Ошибки проектирования, пропуски (работ, продуктов, функций продукта) или недопонимание между участниками.

· Неудачное или плохо понятое участниками распределение ролей и ответственностей.

· Ненадежные оценки.

· Недостаточно квалифицированный персонал.

· Изменения в рыночной или политической ситуации.

Рисковые события. Являются единовременными событиями, способными повлиять на проект. В качестве примеров таких событий приведем природную катастрофу или уход ключевого сотрудника. Возможные рисковые события должны быть идентифицированы для каждого из источников рисков.

Симптомы риска. Неявные признаки надвигающегося рискового события. Например, низкий моральный дух может служить предвестником срыва сроков, а перерасход бюджета уже на ранних стадиях может сигнализировать о ненадежности проведенных оценок затрат.

Входные материалы для других процессов. Риски часто рассматриваются как ограничения и допущения во входных материалах для других процессов.

Качественная оценка рисков. Перевод качественных оценок в количественные Оценка рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь для проекта Процесс количественной оценки рисков включает оценку рисков с точки зрения размеров потенциальных потерь или выгод для проекта. На основе этой оценки делается вывод о том, на какие рисковые события требуется специальное реагирование. Анализ осложняется многими факторами, включая следующие (но, не ограничиваясь ими):

· Возможности и угрозы могут взаимодействовать непредсказуемым образом (например, срыв сроков может вызвать разработку новой стратегии, реализация которой в свою очередь сократит сроки всего проекта).

· Одно рисковое событие может вызвать множественный эффект. Например, задержка доставки ключевого компонента может вызвать срыв сроков, перерасход бюджета, выплату штрафов и неустоек, снижение качества продукта.

· Возможности для одного участника (снижение издержек) могут интерпретироваться другим участником как угрозы (снижение прибыли).

· Используемый математический метод может производить ложное впечатление точности и надежности.

Входные материалы для процесса количественной оценки риска Чувствительность к рискам ключевых участников. Различные организации и различные лица обладают разной чувствительностью к рискам. Например:

· Крупная, высокоприбыльная компания может себе позволить потратить 500.000$ на подготовку детального предложения по контракту ценой в 1 миллиард долларов, принимая во внимание риск того, что контракт так и не будет подписан. Для мелкой компании потеря такой суммы может означать банкротство.

· Одна компания может интерпретировать вероятность в 15% перерасхода бюджета как высокий уровень риска, а другая – как приемлемый.

Инструменты и методы для количественного анализа риска Ожидаемый финансовый эффект (Expected Monetary Value – EV). Данный параметр рассчитывается как произведение двух величин: оценки вероятности данного рискового события на ожидаемые в результате этого события потери или выгод в денежном выражении.

Моделирование. Эффективность проекта анализируется с помощью математических моделей. Используются различные варианты метода Монте-Карло.

Деревья решений. Представляют собой диаграммы, отражающие различные варианты принимаемых решений и возможные рисковые события, связанные с каждым из решений.

Заключения экспертов.

Выходные материалы процесса количественной оценки рисков Перечень значимых угроз и перспективных возможностей. Основным результатом процесса количественной оценки рисков является перечень перспективных возможностей и угроз, требующих внимания.

Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз. В результате процесса количественной оценки рисков выявляются источники рисков и рисковые события, а также лица, принимающие решения по выбору методов реагирования             Разработка методов реагирования на риски проекта Процесс разработки методов реагирования включает определение последовательностей действий, позволяющих использовать позитивные возможности и противостоять угрозам.

Действия по противодействию угрозам обычно попадают в одну из трех категорий:

· Уклонение – устранение отдельной угрозы обычно путем устранения ее причины.

Команда управления проектом никогда не сможет устранить все риски, но некоторые рисковые события устранить все же можно.

· Смягчение – уменьшение ожидаемого финансового эффекта от рискового события путем уменьшения его вероятности (например, используя опробованные технологии) или путем уменьшения суммы потерь (страхование). Возможна комбинация этих двух способов.

· Признание – признание последствий. Может быть как активным (разработка плана реакций на непредвиденные ситуации), так и пассивным (признание некоторого уменьшения прибыли).

Входные материалы для процесса разработки методов реагирования · Перечень значимых угроз и перспективных возможностей.

· Перечень малоперспективных возможностей и игнорируемых угроз.

Инструменты и методы для разработки методов реагирования Закупки. Для некоторых типов риска закупка продуктов или услуг у внешнего поставщика может оказаться удачным решением. Например, риск, связанный с использованием неапробированной технологии, можно смягчить, заключив контракт с компанией, имеющей опыт работы с данной технологией.

Планирование резервов. Включает в себя определение перечня шагов на случай наступления непредусмотренного рискового события.

Альтернативные стратегии. Наступление рискового события иногда можно предотвратить изменением стратегии. Например, дополнительный объем работ на фазе проектирования может сократить объем изменений на фазе выполнения (строительства).

Страхование. Размер страховой суммы и страховой процент сильно зависят от предметной области.

Выходные материалы процесса разработки методов реагирования на риски проекта План управления риском. Является частью сводного плана проекта и документирует процедуры, которые будут использованы для управления рисками на протяжении всего проекта. В дополнение к документированию результатов процессов идентификации и количественной оценки рисков данный план определяет, кто является ответственным за управление рисками в различных областях, а также регламентирует порядок разработки плана на случай непредвиденных событий и выделение финансовых и прочих резервов.

Входные материалы других процессов. Выбранные или рекомендуемые стратегии, планы на случай непредвиденных событий и прочие, связанные с рисками, материалы возвращаются в другие процессы управления проектом и рассматриваются ими как входные.

План на случай непредвиденных событий. Определяет перечень действий на случай возникновения непредусмотренного рискового события. Обычно является частью плана управления рисками, но может также быть интегрирован в другие части Сводного плана проекта (как часть плана управления содержанием или плана управления качеством).

Резервы. Резервы являются частью Сводного плана проекта и предназначены для смягчения тех или иных рисков. Слово «резерв» часто используется вместе с пояснением, указывающим на тип резерва (финансовый резерв, резерв по срокам, управленческий резерв).

Заключение контрактов. С целью уклонения или смягчения рисков могут быть заключены контракты на страхование и подобные услуги. Условия таких контрактов оказывают сильнейшее влияние на уменьшение рисков.

Контроль реагирования на риски проекта Процесс контроля реагирования включает в себя исполнение действий, предусмотренных планом управления рисками на случай возникновения рискового события в любой момент жизненного цикла проекта. При возникновении изменений в структуре рисков повторяется стандартный цикл идентификация – количественная оценка – разработка реакции.

Входные материалы для процесса контроля реагирования План управления риском.

Фактически происшедшие рисковые события. Некоторые из идентифицированных рисковых событий произойдут, некоторые нет. Те, которые произойдут, станут фактическими источниками рисков. Обязанностью команды управления проектом является, во-первых, определение того факта, что такое событие произошло, а, вовторых, выполнение действий, предписанных соответствующим методом реагирования.

Идентификация дополнительных рисков. По мере выполнения проекта могут проявиться источники рисков и рисковые события, не идентифицированные ранее.

Поэтому идентификацию рисков нужно периодически повторять.

Инструменты и методы для контроля реагирования Внеплановые реагирования. Эти реакции называются внеплановыми в том смысле, что они не были предусмотрены заранее, до наступления рискового события.

Разработка дополнительных методов реагирования. Если рисковое событие не было предусмотрено или его эффект оказался больше предполагаемого, то запланированный метод реагирования может оказаться неприемлемым и потребуется разработать другой.

Выходные материалы процесса контроля реагирования на риски проекта Корректирующие воздействия Обновления плана управления рисками. По мере продвижения проекта, как правило, происходят те или иные рисковые события. Основываясь на том, какие события произошли, а какие нет, каков был эффект от происшедших рисковых событий, можно скорректировать план управления рисками. Например, в части оценок вероятностей различных рисковых событий и их ожидаемого финансового эффекта.



Категория: управление. Дата публикации: 8 Март, 2010.