Процессный подход


Если в организации укоренились первые три принципа, возникает необходимость в том, чтобы ее деятельность стала более органичной, более объяснимой с позиций клиента (или другого внешнего наблюдателя).

Функциональная структура предприятий была в XVIII в. заимствована предпринимателями у военных. Главным условием тогда была иерархичность – обязательность выполнения приказа. Действительно, армия не может обойтись без этого условия, хотя в мирное время она просто тратит ресурсы, ожидая нового сражения. Не так важно, что и как делает солдат, лишь бы он был готов в любой момент выполнить приказ. Причем у солдата нет клиента – только командир и враг. У предприятия, для которого основная деятельность приходится как раз на мирное, а не на военное время, есть потребность в других приоритетах. Как можно управлять изменчивостью, если деятельность выполняется только ради отчета «наверх»? Эти противоречия со всей очевидностью стали всплывать в XX в.

У.Э.Деминг всегда напоминал аудитории вывод В.Шухарта о том, что необходимо каждую деятельность рассматривать как процесс. Это значит – видеть в деятельности не исполнение приказа, а преобразование, ради которого эта деятельность существует.

Тогда, по Демингу, возникают два взаимосвязанных аспекта: аспект потребителя, для которого этот процесс выполняется, и аспект улучшений, которые обязательно требуются как для клиента, так и для снижения изменчивости.

Деятельность, организованная как процесс, позволяет локализовать изменчивость, сделать управляемыми риски. Такой результат достигается за счет структурирования ответственности, упорядочения взаимодействия процессов, постоянства критериев результативности. Эффект хорошо виден на примере участвовавших в исследовании проектных организаций, которые до 1995 г. выполняли различные проекты для заказчика, сталкиваясь с такими проявлениями изменчивости, как увеличение сроков и бюджетов проектов при работе. Только 16% проектов выполнялось точно в срок и в рамках изначально установленных бюджетов (рис. 4). В среднем же превышение времени исполнения проектов достигало 222% (проекты выполнялись втрое дольше изначально запланированного), а превышение бюджетов – 189% (рис. 3). Почти треть проектов (31%) в итоге так и не завершалась. Начав внедрение процессного подхода в 1995 г., через пять лет те же компании достигли видимого прогресса. Перерасход ресурсов сократился в 3-4 раза. Причиной являлось то, что, в соответствии с процессным подходом, компании вынуждены были постоянно анализировать свои ошибки и гарантировать, что они не появятся в будущем, в следующих проектах.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.