Прогнозирование сопротивления


Как только будет объявлено о начале перемен, сразу же последует реакция тех, кого они коснутся. Некоторые могут отнестись к этому положительно, другие постараются оказать сопротивление. Все будут интересоваться, что это значит, и многие окажутся в ситуации неопределенности. Такая реакция неизбежна; и задача руководителя проекта перемен – попытаться сделать эту реакцию более благоприятной для проводимых изменений.

Всякое изменение встречает сопротивление!

Люди будут судить об изменениях с точки зрения влияния этих перемен на них самих.

Если они посчитают, что влияние будет неблагоприятным, они будут оказывать сопротивление; если же они сочтут, что в результате изменений они станут более успешными, состоятельными, получат новые возможности, то они будут поддерживать перемены. Все будет зависеть от восприятия перемен и совсем необязательно – от того, как сложится ситуация в реальности.

Поэтому уже на этапе планирования потенциальные очаги сопротивления необходимо учитывать, ведь носителями конкретного изменения всегда являются люди. Чтобы провести изменения «без лишнего кровопролития», необходимо:

§ проанализировать и предсказать то, какое сопротивление персонала и где именно в организации может встретить планируемое изменение;

§ по возможности минимизировать/предупредить сопротивление (потенциальное и реальное).

Существует достаточно много диагностических инструментов, которые позволяют уже на этапе планирования выявить потенциальные очаги сопротивления на уровне как отдельных работников, так и целых систем (об этом мы уже говорили, рассматривая «анализ поля сил» и 7s). Приведем несколько опросников, которые после должной адаптации вы сможете использовать и в своей компании.

Оценка готовности компании к переменам Х.Рамперсада Ряд авторов предлагает различные опросники, позволяющие оценить готовность персонала организации «войти в море изменений». К примеру, вы можете воспользоваться опросником, разработанным Х.Рамперсадом в 2003 г.

Ключ к опроснику:

Сложите все поставленные вами баллы; чем ближе полученная сумма к 60, тем благоприятнее для проведения перемен ситуация в компании; чем ближе она к 20, тем выше вероятность встречи с непреодолимыми сложностями.

Инструмент выявления потенциальных источников сопротивления и агентов перемен В одиннадцатом номере журнала «Справочник по управлению персоналом» за 2007 г.

была опубликована статья «Готовим почву – внедряем изменения». Автор, Мария Замотина (директор по персоналу ООО «Беневокс», г. Санкт-Петербург), предлагает перед началом активных преобразовательных действий проводить опрос персонала, который выявил бы типы отношения к изменениям работников организации, и позволил оценить, какова доля персонала, не готового к нововведениям, сколько людей займет выжидательную позицию и кто, скорее всего, станет сторонником перемен. Для проведения подобного исследования автором работы рекомендуется использовать следующую форму опросника.

Шаблон опросного листа Согласны ли вы со следующими утверждениями?

1 – почти никогда 2 – редко 3 – не очень часто 4 – иногда 5 – очень часто 6 – почти всегда         Модель ADKAR  Мы много говорили о возможности изменения компании в целом. Но у каждого из вас есть непосредственные подчиненные, от изменения поведения которых будет зависеть успех планируемых перемен, непосредственными участниками которых вы становитесь вместе с ними. Учитывая современный голод на квалифицированного работника, быть уверенным в том, что всех их легко будет заменить в случае необходимости, было бы, по меньшей мере, непредусмотрительно. Смогут ли ваши подчиненные измениться? Как вы сумеете им помочь?

Джеф Хайят с начала 2000-х годов активно проводит в компаниях исследования в области управления изменениями. Основной вывод его работ состоит в том, что в итоге меняются вовсе не организации или подразделения: перемены означают изменение поведения конкретных людей и в первую очередь терпят фиаско, когда за понятиями «массы» и «персонал» менеджеры не различают конкретных Иванов, Джонов и Жанов, которые и несут груз перестройки на своих плечах.

248 из 700 компаний, в которых проводились исследования, отметили, что основной фактор успеха проекта изменений – это эффективное управление персоналом!

Хайят предложил достаточно простую модель ADKAR, которая позволяет оценить ситуацию и управлять переменами как на уровне организации в целом, так и в приложении к конкретному работнику или даже члену вашей семьи, которого вы, к примеру, на протяжении нескольких лет пытаетесь отучить от вредной привычки.

· Awareness of the need to change – осознание необходимости изменений;

· Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них;

· Кnowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть их результат;

· Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения день за днем, систематически;

· Reinforcement to keep the change in place – способность закрепить результат перемен.

Руководитель небольшого подразделения переживал относительно того, что один из, на его взгляд, достаточно способных сотрудников не хочет повышать свою квалификацию, и даже настаивал на том, чтобы тот посетил ряд учебных курсов (каждый из которых работник так до конца и не «высидел»). Попытки руководителя обучить подчиненного новым навыкам так ни к чему и не привели. Тогда руководитель решил провести со своим подчиненным беседу, чтобы узнать, почему тот игнорирует учебные мероприятия. Оказалось, что попытки дать работнику новые знания оказались тщетными, т.к. у того не было никакого желания меняться: он был уверен в том, что использование новых технологий в работе – дело временное, и обучение новому – напрасная трата времени, т.к. его друзья, работавшие на другом предприятии, рассказывали, что планируемые в его компании новшества совершенно не прижились в их организациях.

Соответственно, в приведенном выше примере руководитель не придал значения первым трем ступеням модели ADKAR (осознание – желание – знание), и его попытки обучить работника оказались напрасными просто из-за отсутствия у последнего желания меняться.

Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений Ниже приведена матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений.

Проведя соответствующую оценку с использованием вышеприведенных инструментов, можно условно «разместить» работников по отдельным квадратам и определить потенциал к изменению группы/команды/подразделения в целом, а также разработать программу по устранению выявленных проблем.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.