Прогнозирование в операционном менеджменте


Цель прогнозирования – выявить будущее, используя количественные и качественные методы или их комбинацию.

Главная задача – помочь принятию правильного решения относительно управления операционной деятельностью компании в целом.

Прогнозирование позволяет:

• повысить удовлетворенность клиента;

• снизить возможность нехватки запасов;

• составить производственную схему более эффективно;

• снизить стоимость залежавшихся товаров;

• лучше управлять отгрузками;

• улучшить управление ценами и продвижение товаров.

Операционные менеджеры могут участвовать в разработке трех видов прогнозов.

1. экономические прогнозы касаются бизнес-циклов путем предсказания уровня информации, обеспечения финансовыми, материальными и другими ресурсами;

2. технологические прогнозы касаются уровня технологического процесса, который может привести к рождению новых товаров, требующих новых производственных мощностей и оборудования;

3. прогнозы спроса, также называемые прогнозами сбыта, охватывают производство компании, мощности, персонал, а также финансовое обеспечение.

Информационные потоки и IT в операционном менеджменте Как мы уже отмечали выше, необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих. В результате параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока.

Более того, возникают дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием состояния материалов в процессе производства. С целью предотвращения подобных проблем была разработана методология планирования потребности в материалах – MRP (Material Requirements Planning).

В среде руководителей российского бизнеса довольно распространено следующее мнение: «Наша фирма уникальна, и сторонние стандарты и методы для нас малоприемлемы». А также: «Все изменения и нововведения, которые мы решимся у себя внедрить и опробовать, должны дать быстрый результат».

Но… На деле специфика составляет не более 10%, и большая ее часть связана с амбициями и психологическими проблемами руководства.

Только постоянное, долгосрочное и упорное совершенствование бизнеса и процессов, внедрение передовых методик и стандартов позволяют предприятию выигрывать в конкурентной борьбе. Большая часть методик управления, помимо материальных затрат, требует времени на внедрение: от 0,5 до 2 лет. При этом существенный результат достигается не ранее, чем через полгода-год после окончания внедрения.

Для повышения эффективности и конкурентоспособности компании, для получения дополнительных инвестиций за счет внутренних ресурсов компании необходимо делать первые шаги на базе уже существующих и апробированных методов и оптимизировать организацию и управление компанией.

Проследим историю развития стандартов управления.

Главный календарно-производственный план (MPS) и планирование потребности в материалах (MRP) В 40-е – 50-е годы ХХ века был разработан инструмент MPS – Master Production Schedule (объемно-календарное расписание или главный календарно-производственный план).

Как он работает? Формируется план продаж, который разбивается на календарные периоды с последующим определением плана пополнения запасов готовой продукции за счет производства или закупки, и формируется отчет о планируемом движении денежных средств.

Несколько позднее родился стандарт MRP – Material Requirement Planning (планирование потребностей в материалах).

MRP-система, MRP-программа – это компьютерная программа, работающая по алгоритму, регламентированному MRP-методологией.

Главная Задача MRP – обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов в рамках периода планирования, а также стимулировать уменьшение текущих запасов.

Стандарт MRP появился в 60-е – 70-е годы. Суть его концепции – в минимизации издержек, связанных с запасами, на базе определения потребности в объемах и сроков заказов на поставку сырья и комплектующих, основанных на данных прогноза продаж.

Стандарт включает в себя MPS, методы статистического управления. Концепция легла в основу PS-систем, главной задачей которых является обеспечение наличия на складе необходимого количества требуемых материалов/комплектующих или товара (для торговой компании) в любой момент в рамках срока планирования. В основу концепции легло понятие спецификации изделия (Bill of Materials, ВОМ).

Внедрение этой концепции позволило оптимально регулировать поставки комплектующих для производства и продукции для торговли, контролировать и оптимизировать запасы.

Серьезным недостатком стандарта является отсутствие учета и планирования кадровых и производственных ресурсов и мощностей.

MRP информирует ответственного менеджера о сроках выполнения заказов на закупку, помогая планировать осуществление расчетов с поставщиками.

Планирование потребности в материалах по замкнутому циклу (Closed Loop MRP) Концепция Closed Loop MRP – планирование потребности в материалах по замкнутому циклу – появилась в 70-е годы прошлого века. После осознания необходимости в учете и планировании кадровых и производственных ресурсов и мощностей была разработана методология планирования производственных мощностей (Capacity Requirement Planning, CRP). Появилась возможность анализировать ситуацию с загрузкой производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства.

Основная идея этой концепции состоит в создании замкнутого цикла путем налаживания обратных связей и улучшения мониторинга текущего состояния производственной системы.

Методология Closed Loop MRP подразумевает составление производственной программы и ее контроль. К базовым функциям планирования добавлены функции контроля (например, контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных комплектующих, контроль срока выполнения заказа, изменений в объемах продаж и т.д.)

Closed Loop MRP, помимо информации, поставляемой MRP-системой, предоставляет также информацию о количестве основного производственного персонала, уровне тарифных ставок, нормах времени на выполнение технологических операций, о технологических маршрутах, сверхурочных работах и т.д.

MRP II Стандарт MRP II – Manufacture Resources Planning (планирование производственных ресурсов) был разработан в 80-е – 90-е годы прошлого века. Он основан на MRPсистеме, разработан в США и поддерживается Американским обществом по управлению производством и запасами (American Production & Inventory Control Society, APICS), которое издает MRP II Standard System с описанием основных требований.

Последнее издание – 1989 года, и согласно ему, в системе должны быть реализованы 16 функций.

А. Планирование продаж и производства.

Функция служит двум целям:

· – регулировать остальные планы-графики, · – быть связующим звеном с бизнес-планами и стратегией компании.

Б. Управление спросом.

Определяет следующие функции:

· прогнозирование спроса, · работу с заказами, · дистрибуцию, · движение материалов между производственными площадками.

В. Главный календарный план производства.

Функция описания по номенклатурным позициям того, что, когда и в каком количестве производить. На нем базируются остальные планы, и формируются они путем «разворачивания» от потребностей в сырье, компонентах, комплектующих через описанные спецификации.

Г. Планирование потребности в материалах.

Представляет собой расчетный механизм, необходимый для определения потребности в сырье, деталях и т.д.

Д. Спецификация продукта.

Составление и поддержание справочника спецификаций продуктов – поддерживающего документа, содержащего нормативно-справочную информацию.

Е. Управление складом.

Функция поддержания данных о запасах всех номенклатурных позиций от готовой продукции и ниже по ВОМ (ВОМ в английской аббревиатуре – это типовая спецификация продукции конфигурируемого товара).

Ж. Плановые поставки.

Функция работы с заказами, которые еще не закончены и не закрыты.

З. Управление на уровне производственного цеха.

Функция планирования и диспетчеризации работы цехов и участков. Определяет правила определения приоритетов среди операций.

И. Планирование производственных мощностей.

Функция планирования загрузки производственных ресурсов, персонала, мощностей, а также прогнозирования проблем и нахождения методов их решения.

К. Планирование «входа-выхода».

Функция контроля исполнения плана загрузки производственных мощностей, контролирует входной и выходной потоки заданий.

Л. Управление МТС.

Функция контроля реализации плана закупок путем формирования заявок на закупки.

М. Планирование распределения ресурсов.

Используется, если компания имеет территориально распределенные мощности или сеть дистрибуции.

Н. Инструментальное обеспечение.

О. Финансовое планирование.

П. Моделирование. Помогает ответить на вопросы наподобие «Что будет, если…».

Р. Оценка результатов деятельности.

MRP II предназначена для планирования всех ресурсов компании и формирования потоков материалов, сырья, полуфабрикатов и готовых изделий.

Суть концепции состоит в том, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему жизненному циклу продукта.

В основу концепции положена иерархия планов. Планы нижнего уровня определяются планами верхних уровней. План высшего уровня предоставляет «входные» данные, намеченные показатели и граничные условия. Но результаты выполнения планов нижнего уровня воздействуют на последующие планы верхних уровней.

В MRP II появилось разделение спроса на зависимый и независимый.

Независимый спрос плохо предсказуем и является прогнозом. При независимом спросе время реализации заказа меньше времени изготовления. Источники независимого спроса – заказы клиентов, производственный план.

Зависимый спрос можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия.

Графически разницу между зависимым и независимым спросом можно проиллюстрировать следующим образом.

Рис. 15. Сопоставление зависимого (стабильного) и независимого («по кусочкам») спроса                        Система управления ресурсами компании Рассмотрим еще один стандарт, возникший на стыке таких областей знания, как управление производством и IT. Enterprise Resource Planning System – система управления ресурсами компании.

ERPS внедряется для того, чтобы объединить все подразделения компании и все необходимые функции в одной компьютерной системе, которая будет обслуживать текущие потребности этих подразделений. Разработка подобной единой системы – непростая задача. Обычно каждое подразделение имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную для решения его задач.

ERPS ведет единую базу данных по всем подразделениям и задачам, так что доступ к информации становится проще, а главное, подразделения получают возможность оперативного обмена информацией.

Пример – типичная ситуация поступления заказа от клиента. В виде бумажного документа заказ начинает путешествие по кабинетам и службам, частенько перепечатываясь, отдельная информация из него вносится в частные базы данных подразделений. Каждая перепечатка, каждый дополнительный ввод данных чреваты ошибками. В итоге финансовый отдел ничего не знает о состоянии склада и возможности выполнить заказ срочно. А разгневанный заказчик, не получивший свой заказ в срок, произносит сакраментальное: «Вы должны были узнать на складе!» ERPS автоматизирует задачи, встроенные в выполнение бизнес-процессов. Так, при получении заказа от потребителя менеджер имеет всю информацию об отношениях с заказчиком и его кредитный рейтинг. Когда одно подразделение заканчивает работать с заказом, тот автоматически передается в следующее подразделение. При этом исключаются многократные ошибки ввода информации, потери документов и тому подобные казусы. В итоге заказы обрабатываются быстрее и без ошибок. Аналогичные возможности возникают у многих других служб – службы персонала, производственного отдела, отдела маркетинга, службы снабжения. Единая информационная база позволяет учитывать взаимосвязь отдельных процессов, например, загрузки заказами на текущий месяц и графика отпусков персонала. Внедрение закрытых ERP-систем предполагает изменение внутренних процедур в компании, а также изменения в работе ее сотрудников.

В связи со сложностью проекта сроки внедрения систем подобного рода достаточно велики (2–3 года) ERP-система меняет отношение персонала в отдельности и служб в целом к своей работе. Теперь менеджеры, ведущие заказ, владеют информацией о его состоянии в каждый момент времени и по всем аспектам: поступила ли оплата за работу, достаточно ли комплектующих на складе, стоит ли в графике выполнения работ их заказ к нужному сроку… И если, например, склад не вовремя введет в систему информацию о запасах, то получивший запрос клиента менеджер, справившись в системе о состоянии склада, может ответить отказом на его обращение, увидев, что запас на складе недостаточен или нужное изделие отсутствует. Тем самым ERP-система повышает ответственность каждого за общее дело.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.