Работа с сопротивлением: чувство юмора и эмоции


Как известно, это шестое чувство может выручить в разных ситуациях. При управлении организационными преобразованиями возникает напряжение, связанное и с необходимостью овладения новыми навыками, и с более высокой ответственностью, и, тем более, с массовыми увольнениями. Чувство юмора поможет снизить общую напряженность, выявить скрытые проблемы, построить продуктивный диалог. Настолько же полезно бывает иногда дать волю эмоциям, которые мы привыкли сдерживать на службе.

Джинни Дак приводит следующий любопытный пример:

Пример: «Руководитель проекта перемен решил каждый вторник и пятницу проводить встречи со своими сотрудниками и основными заинтересованными лицами из других отделов. Первые 15 минут сотрудники проводили в «Городе вздохов» — жаловались и рассказывали, как ужасно их положение. В следующие 15 минут встреча превращалась в собрание хвастунов: сотрудники должны были рассказать о своих маленьких победах — о том, какие новые методы и инструменты они освоили, как им удалось заинтересовать клиентов или обратить трудности в достижения. Единственное условие: каждый сотрудник как минимум раз в неделю должен был присутствовать и на собрании жалобщиков, и на собрании хвастунов».

4.14. Руководитель как ролевая модель Предположим, что заводик, функционировавший еще в советские времена, купил прозападноориентированный олигарх, понимающий, что производитель сейчас в России сможет выжить только в том случае, если сможет организовать клиентоориентированное производство. Можете ли Вы себе представить 65-летнего директора заводика, прослужившего на нем лет 40, которому придется воплощать в жизнь новую стратегию?

Сможет ли он перестроиться «на новый лад»?

Думаю, что у многих из Вас перед глазами встают примеры руководителей, которые на словах декларировали приверженность курсу на уменьшение затрат, а свой кабинет оборудовали дубовыми антикварными письменными столами, инкрустированными перламутром, и, задерживая выплаты работникам, покупали на организацию новую драгоценную четырехколесную игрушку «для обеспечения представительности первого лица». Такое поведение, как правило, не вызывает ничего кроме недоверия и неверия в провозглашаемые руководством организации цели и ценности.

Более того, в России, к примеру, где до сих пор в организациях часто главенствует патриархальная мотивация, подражание и преданность уважаемому (любимому, великолепному) руководителю, избравшему тот или иной курс, может обернуться как благом (когда поведение руководителя коррелирует с реализуемыми в компании изменениями), так и бедой для организации в целом (если руководитель примыкает к политическому течению, противящемуся «генеральной линии партии»).

При делении организационного сообщества на поборников перемен и сопротивляющихся очень опасен подход «Эти — черные, а эти — белые». Консалтинговый опыт автора пособия показывает, что во многих случаях руководители, будучи даже двумя руками «за» то или иное вИдение будущего организации, в которой они работают, понимают, и, соответственно, транслируют это вИдение своим подчиненным по-разному. Здесь, как правило, и бывают полезны внешние консультанты, позволяющие не столько ярко и ясно сформулировать это самое вИдение, но и максимально детализировать и проговорить его, чтобы вся команда «топов», к примеру, под «Лидерством на рынке» понимала уже конкретные стратегии поведения, взаимодействия с потребителями, другими заинтересованными сторонами и т.д. Если такое единодушие не возникает, получается крыловская ситуация с лебедем, раком и щукой, где подчиненных каждого из трех персонажей можно счесть сопротивляющимися. Поэтому очень важно добиться единого понимания всеми топ-менеджерами сформулированного вИдения будущих результатов перемен, порой это удается только с участием внешних фасилитаторов (тренеров), позволяющих выделить неявные разногласия.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.