Работа с сопротивлением: изменение операционных стратегий
«Управление изменениями скорее следовало бы сравнить с поддержанием равновесия подвижной конструкции».
Дж. Дак Сопротивление на организационном уровне, как правило, связано с тем, что отдельные подсистемы управления или менеджерские «инструменты» становятся не катализаторами, а препятствиями к изменению. Представьте себе несколько шариков (подсистем управления), связанных друг с другом пружинками (связями). Если Вы передвинете один шарик, остальные не смогут остаться на своих местах и изменят свое положение — таким образом, в равновесии система будет уже совсем иной. Также и любое организационное изменение, преимущественно сфокусированное на одной из подсистем управления, неминуемо затронет и другие, в противном случае организация будет стремиться вернуться назад к тому состоянию, в котором она была в равновесии ранее, то есть сопротивляться переменам.
Именно поэтому специалисты в области управления изменениями рекомендуют использовать для оценки возможностей и тактики проведения в жизнь изменений такие уже известные Вам модели как EASIER и 7S, позволяющие менеджеру, планирующему запуск нового проекта изменений в компании, провести анализ и ответить на следующие вопросы:
· Какие управленческие системы и инструменты способствуют успеху бизнеса сегодня?
· Какие из них будут способствовать, а какие — препятствовать реализации планируемых перемен завтра?
· Каким образом необходимо изменить те подсистемы управления, которые являются «тормозами» перемен?
Практически все исследователи организационных перемен сходятся на том, что наиболее существенными «тормозами» при реализации изменений могут стать:
· система вознаграждений;
· система коммуникаций;
· системы подбора и обучения персонала;
· организационная структура;
· отдельные бизнес-процессы.
Именно поэтому при планировании и воплощении в жизнь масштабных проектов изменений крайне необходим пересмотр основных управленческих инструментов, используемых в организации или той части организации, в которой планируются изменения.
Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.
Работа с сопротивлением: изменение операционных стратегий
«Управление изменениями скорее следовало бы сравнить с поддержанием равновесия подвижной конструкции».
Дж. Дак Сопротивление на организационном уровне, как правило, связано с тем, что отдельные подсистемы управления или менеджерские «инструменты» становятся не катализаторами, а препятствиями к изменению. Представьте себе несколько шариков (подсистем управления), связанных друг с другом пружинками (связями). Если Вы передвинете один шарик, остальные не смогут остаться на своих местах и изменят свое положение — таким образом, в равновесии система будет уже совсем иной. Также и любое организационное изменение, преимущественно сфокусированное на одной из подсистем управления, неминуемо затронет и другие, в противном случае организация будет стремиться вернуться назад к тому состоянию, в котором она была в равновесии ранее, то есть сопротивляться переменам.
Именно поэтому специалисты в области управления изменениями рекомендуют использовать для оценки возможностей и тактики проведения в жизнь изменений такие уже известные Вам модели как EASIER и 7S, позволяющие менеджеру, планирующему запуск нового проекта изменений в компании, провести анализ и ответить на следующие вопросы:
· Какие управленческие системы и инструменты способствуют успеху бизнеса сегодня?
· Какие из них будут способствовать, а какие — препятствовать реализации планируемых перемен завтра?
· Каким образом необходимо изменить те подсистемы управления, которые являются «тормозами» перемен?
Практически все исследователи организационных перемен сходятся на том, что наиболее существенными «тормозами» при реализации изменений могут стать:
· система вознаграждений;
· система коммуникаций;
· системы подбора и обучения персонала;
· организационная структура;
· отдельные бизнес-процессы.
Именно поэтому при планировании и воплощении в жизнь масштабных проектов изменений крайне необходим пересмотр основных управленческих инструментов, используемых в организации или той части организации, в которой планируются изменения.