Работа с сопротивлением изменениям: обучение


Любые перемены в организации требуют от их участников новых навыков, изменения шаблонов поведения, выполнения новых функций и подходов к решению непривычных для участника процесса изменения задач. Научиться выполнять новое для себя или почувствовать, что это возможно, можно с помощью тренингов или иных форм обучения. Уже стало привычным, что обязательной частью практически любого консалтингового проекта являются тренинги или обучение на рабочем месте. В одной из недавних работ, посвященных изменениям, предлагается каскадный подход к обучению вовлеченных в процесс изменения работников — обучение «сверху вниз», когда первыми новые инструменты и технологии осваивают руководители, а затем учат своих подчиненных. Таким образом, по организационной иерархии каскадируется процесс обучения, обретая на каждом этапе новую окраску и учитывая особенности деятельности каждого уровня менеджмента, каждого подразделения.

В компании Xerox внедрялась программа повышения качества продукции.

Исполнительный директор Дэвид Керн назвал ее Leadership Through Quality (лидерство через качество). Программа подразумевала каскадное распространение нового отношения к качеству продукции по всей организации согласно модели LUTI (LearnUse-Teach-Inspect). Сначала менеджеры более высокого уровня изучали новые инструменты, которые могли повысить качество выпускаемой продукции (Learn — ИЗУЧИ), затем они начинали использовать эти инструменты в своей работе (Use — НАУЧИСЬ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ), обучали этим инструментам менеджеров более низкого звена (Teach — ОБУЧИ ДРУГИХ) и проверяли, насколько хорошо данные инструменты используются их подчиненными (Inspect — ПРОВЕРЬ). Механизм подразумевал, что никто не мог приобщиться к программе раньше своего начальника.

Для создания ощущения безопасности у работников полезно закреплять обучающие инициативы, поддерживающие процессы перемен, в планах развития сотрудников.

Краткосрочное несистемное обучение или несколько проведенных подряд случайных семинаров могут не поддержать перемены, а, скорее инициировать волну недовольства.

Для того чтобы найти оптимальный ответ на вопрос «Кого же надо учить?», полезно провести анализ заинтересованных в проведении конкретного изменения сторон и возможных форм и направлений обучения, к примеру, в следующем виде (см. таблицу 3):

Компания холдингового типа Sioux Valley Health System после нескольких поглощений стала активно претворять в жизнь программы развития лидерского потенциала сотрудников. Основной целью программы была минимизация сопротивления работников — представителей различных организационных культур, — формирование единой культуры — катализатора организационных изменений — и формирование кадрового резерва на управленческие позиции — около 250 работников (всего работников — 10 000).

Учебные сессии представляли собой диалог по поводу корпоративных изменений, стимулирующий развитие культуры командной работы и общего видения будущего организации. Группы из 24 человек разных должностей и специальностей — врачи, сиделки, бухгалтеры, менеджеры — собирались один раз в месяц и обсуждали возможности, стоящие перед компанией. Между очными сессиями они изучали и готовили информационные тематические материалы, что также занимало 8-16 часов в месяц. Темы для обсуждений были связаны с вопросами лидерства и включали:

- межличностные отношения;

-сценарное планирование;

-организационное развитие;

- мотивацию и др.

Каждая группа была поделена на 4 команды по 6 человек для того, чтобы к завершению программы каждая из них разработала стратегическую инициативу и подготовила бизнес-план ее реализации, обосновав необходимость и привлекательность такого управленческого решения.

Итоговые проекты были представлены комиссии, состоявшей из топ-менеджеров и внешних экспертов, был проведен конкурс лучших работ с вручением ценных призов. Участие в учебной программе способствовало не только повышению удовлетворенности персонала компании, что было проверено с помощью опросов, но и должностному повышению наиболее талантливых учеников.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.