Работа с сопротивлением: каскадирование изменения


Распространенная ошибка многих организаторов изменений — ограничение демонстрацией только «генеральной линии партии». В одной из своих последних статей Розабет Mос Кантор, эксперт и преподаватель Гарвардской школы бизнеса, пишет о том, что каждый масштабный проект изменений должен поддерживаться несколькими проектами среднего уровня, которые, в свою очередь, поддерживаются мини-проектами на уровне проектных групп или команд (см. рис. 6). Лишь тогда каждому работнику будет понятно его место в проводимых компанией переменах, он будет ощущать всю весомость своего вклада в успех своей компании и уверенность в завтрашнем дне. Так, к примеру, проект по внедрению системы управления по целям и показателям (масштабный проект) будет идти очень туго, если в компании не построена система управленческого учета, не автоматизирован процесс сбора информации, не выстроена система компенсации (проекты среднего уровня), которая делает значимыми для каждого сотрудника разрабатываемые в рамках проекта показатели результативности деятельности.

Более того, «Инновационная пирамида» подразумевает, что самые масштабные проекты перемен продвигаются в компании «сверху вниз», а вот мини-проекты или отдельные инновационные инициативы формируются «снизу вверх», таким образом у работника возникает чувство причастности к реализации судьбоносных для компании решений — изменение становится не навязанным сверху, а своим, выстраданным, «родным», если так можно сказать. Такой подход не только позволяет уменьшить сопротивление и приобрести новых сторонников изменения, но и порой приводит к удивительным результатам, когда инициатива «снизу» приводит к самым неожиданным для бизнеса в целом результатам (вспомним хотя бы, как были изобретены цветные клеящиеся стикеры Post-It в компании 3M).

«Каскадируя» или «препарируя» макроизменение, мы заменяем растяжимые (stretch) несколько аморфные цели преобразований краткосрочными SMART-целями, постепенное достижение которых приводит к быстрым ощутимым результатам — удачам, маленьким победам, которые обеспечивают общий положительный настрой и эмоциональный подъем участников процесса перемен.

4.9. Работа с сопротивлением: переговоры, манипуляция и кооптация Вот что пишет Дж. Дак относительно любого организационного преобразования:

«Руководство не может навязать сотрудникам необходимое восприятие новых идей, но оно всегда манипулирует их поведением, пытаясь вызвать нужный отклик. Это звучит грубо, но это так. Однако эмоции — это реальная сила, и «установка на победу» имеет большое значение, поэтому необходимо уделять большое внимание пропаганде инноваций». Представьте себе харизматичного лидера в компании с патриархальной мотивацией, и Вы поймете, что в приложении к процессу перехода организации в принципиально новое состояние манипуляция не есть синоним слова «плохо» — это один из способов вселить в людей уверенность и на уровне эмоций создать ощущение опоры и стабильности в достаточно туманном для них завтра.

Если лидер перемен выявил активно сопротивляющихся работников, то он может также использовать переговоры или торг в целях достижения цели трансформации противника в сторонника. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, спектра функций, действий и т.д. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения— сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим и достаточно рискован, так как лидер перемен может сам стать объектом шантажа.

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. К примеру, редко владелец достаточно успешной компании сообщает своим подчиненным о желании продать компанию до того, как был найден хотя бы один потенциальный покупатель, и старается обозначить более привлекательные и не угрожающие стабильному существованию работников цели как, к примеру, «Повышение прибыльности бизнеса» и т.д.

Термин «кооптация» подразумевает, что отдельному работнику — как правило, формальному или неформальному лидеру — предлагается желаемая роль в планируемом процессе изменений. При этом рекомендации и советы кооптируемых выслушиваются, но не всегда воплощаются в жизнь. Такая тактика поведения с сопротивляющимися, с одной стороны, не требует существенных затрат, но может привести к тому, что кооптируемые «почуют подвох», и последующая реакция как самих кооптируемых, так и их сторонников может стать крайне отрицательной.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.