Работа с сопротивлением: сотрудничество, вовлечение, помощь и поддержка


В целях предупреждения ожидаемого сопротивления, пожалуй, одним из наиболее действенных методов можно считать вовлечение персонала еще на этапе планирования изменения, чтобы работники смогли воспринять его как «свое выстраданное», а не навязанное сверху.

Пример: Несколько лет назад на одном крупном машиностроительном предприятии к процессу разработки новой стратегии целенаправленно была подключена группа «золотой молодежи», представлявшая собой кадровый резерв на управленческие позиции линейного уровня. Незашоренность и креативный потенциал такой группы позволил руководству обрести как устойчивую опору планируемому процессу перемен в молодежной среде организации, так и свежие идеи по развитию существовавшего еще с советских времен бизнеса.

Дейв Ульрих приводит примеры, когда для успеха изменения было необходимо сотрудничество не только с работниками предприятия, но и с клиентами — потребителями услуг или товаров организации, и с поставщиками, и с членами семей работников. Ведь только клиент может рассказать и убедить работника в том, какой товар или услуга представляются ему наиболее привлекательными, какую информационную или иную поддержку он ожидает получить от компании-производителя. Такое взаимодействие может оказаться во сто крат убедительнее директивы топ-менеджера.

Пример. В компаниях Mariott и Сargill cупругов-сотрудников приглашают на некоторые общие собрания коллектива, посвященные возможным путям развития компаний.

Разумеется, стратегически значимая информация остается за рамками этих встреч, но сотрудники совместно с членами их семей заранее анализируют, как изменения могут повлиять на их жизнь, и адаптируются к переменам.

Помощь и поддержка в трудные времена перемен чрезвычайно важна и, на мой взгляд, не должна ограничиваться исключительно аспектами профессиональной деятельности, но, в том числе, и затрагивать вопросы баланса личной жизни и работы, методов преодоления стресса и перенапряжения, так как любой новый проект требует дополнительной энергии от его участников. Здесь хочу привести пример, который напрямую не связан с процессом перемен в отдельной организации, но в плане личной реакции объекта изменения на перемены во многом подобен ему.

Пример. В российском подразделении одной из компаний «большой четверки» у каждого нового сотрудника, в особенности, решившего перейти в консалтинг из реального сектора экономики, есть несколько наставников, один из которых, чаще всего, непосредственный руководитель или кто-то из более опытных консультантов, отвечает за профессиональное развитие подчиненного и его «вхождение» в команду, другой же — как правило, из другого подразделения — обсуждает с работником вопросы, не касающиеся профессионального поля. Работа в консалтинге обычно более насыщенна, нежели в реальном секторе. Она требует развития навыков переговоров и адаптации к условиям работы в различных проектных командах и регионах, подразумевает практически постоянные командировки, поддержку и помощь в разработке личной стратегии развития и поведения человека в компании. Поэтому передача личного опыта — как справляются с такими нагрузками и ситуациями? —

очень важна. Такая многосторонняя помощь позволяет новому сотруднику адаптироваться к непривычным для него условиям и создает ощущение безопасности.

Формы поддержки сотрудников могут быть самыми разными — вплоть до поиска нового рабочего места для работников, которые при условии успеха перемен остаются «не у дел», ведь сокращение персонала отрицательно влияет как на тех, кто уходит, так и на тех, кто остается. Интересный пример приведен в одной из книг Дейва Ульриха:

Пример. В компании Intel была введена программа увольнения «непродуктивных» сотрудников, при этом в подразделении увольнялся непродуктивный сотрудник, а оставшимся предлагалось увеличить производительность и отдачу, в компании это называлось «решение проблемы на 125%». Однако скоро стало понятно, что программа негативно влияет не только на уходящих, но и на остающихся.

Тогда в Intel разработали специальную программу для улучшения ситуации, связанной с негативной реакцией персонала на увольнения сотрудников с низкой производительностью труда. Специальный фонд размером 10 млн. долл.

использовался для переподготовки и трудоустройства увольняемых сотрудников.

Разветвленная глобальная структура корпорации позволяла найти практически для каждого из них новое место работы в структуре Intel, где многие сотрудники «находили себя» и становились «высокопроизводительными». В результате удовлетворенность персонала в компании значительно возросла.

Одной веры инициатора изменения в его успех бывает мало для того, чтобы в организации была набрана «критическая масса» сторонников изменения, необходимая для его успешного завершения. Особенно на начальном этапе для того, чтобы люди отказались от вполне устраивающего их статус-кво, и не старались вернуться к столь милому и, казалось бы, для них комфортному прошлому, необходимо собрать коллекцию доказательств и весомых аргументов «за перемены». Это могут быть свидетельства об обнаружении предвестников возможного кризиса — падение прибыли, уменьшение доли рынка, рост количества жалоб потребителей, не вызывающая сомнений информация об изменении ситуации на рынке, шагах конкурентов, изменении политической конъюнктуры и т.д. Столь же важно нарисовать убедительную картину будущего, в котором будет место каждому конкретному подразделению, пусть даже в новой для него ипостаси, каждому конкретному работнику.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.