Разберем несколько частных вопросов на конкретных примерах


Пример: Транспортное подразделение – один или два ЦФО?

В компании есть транспортный отдел, основными функциями которого являются доставка сырья (или товаров) на склад и доставка готовой продукции (или товаров) потребителю. В то же время данный отдел оказывает услуги на сторону по перевозке грузов. При построении финансовой структуры возникает вопрос; в данной ситуации транспортный отдел нужно рассматривать как центр затрат или как центр прибыли или в рамках транспортного отдела стоит выделить два ЦФО — центр затрат и центр прибыли? Алгоритм решения данной задачи может быть следующим: подсчитать доход транспортного отдела от заказов на стороне; сравнить доход транспортного отдела с доходами компании по другим направлениям.

Если доход транспортного отдела сравним с доходом компании по другим направлениям деятельности, то транспортный отдел можно выделить в отдельный центр прибыли. Либо в данной ситуации нужно всерьез задуматься о

реструктуризации транспортного цеха. Например, может быть принято решение о создании отдельной транспортной компании, которая оказывала бы услуги по доставке грузов. В этом случае материнская компания уже на платной бы основе пользовалась услугами этой транспортной компании. Такой вариант, конечно же, требует очень тщательной проработки. Во-первых, нужно оценить маркетинговую ситуацию. Возможно, новая транспортная компания не будет обеспечена достаточными объемами заказов, или она не выдержит конкуренции с уже работающими на этом рынке транспортными компаниями. Если маркетинговая ситуация достаточно благоприятна, то нужно понять, насколько к этому готова сама компания, а точнее говоря, руководитель транспортного цеха. Может оказаться так, что он пока не готов к роли руководителя компании, и психологически ему будет тяжело взять на себя такую ответственность. Хотя в этом случае, возможно, следует взять на должность руководителя транспортной компании другого человека, если действительно есть благоприятная маркетинговая перспектива. Если доход транспортного отдела составляет несущественную часть по сравнению с доходом компании по другим бизнес-направлениям, то транспортный отдел можно рассматривать как центр затрат, пренебрегая в расчетах фонда материального поощрения доходом, получаемым транспортным отделом. На самом деле этим доходом можно и не пренебрегать, а тоже учитывать его в схеме мотивации. Но если все-таки основная задача транспортного цеха — это обеспечение потребностей компании, то схема мотивации должна быть разработана таким образом, чтобы большая часть ФМП формировалась на основе показателей транспортного цеха, классифицированного как центр затрат. То есть в такой ситуации приоритетом в работе транспортного цеха все-таки должно быть обеспечение внутренних, а не внешних заявок. Это может означать, например, следующее. Если хотя бы одна внутренняя заявка транспортным цехом не выполнена, то, несмотря на полученный доход от выполнения сторонних заказов, никакая премия от этого дохода начисляться не будет.

Пример: Отдел НИиОКР – самостоятельный ЦФО?

На предприятии в отделе НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) периодически проводятся работы по усовершенствованию уже имеющейся продукции и по разработке новой продукции. При построении финансовой структуры возникает вопрос: выделять ли из производственной дирекции отдел НИОКР в отдельное ЦФО и как его нужно классифицировать?

Один из вариантов заключается в том, чтобы придать этому ЦФО статус центра затрат, а другой — в наделении его статусом венчур-центра. При этом следует понимать, что если отдел НИОКР классифицируется как центр инвестиций, то у него должна быть доходная часть, чтобы можно было рассчитать показатель, характеризующий отдачу за вложенные в создание нового продукта средства или развитие старых продуктов. На самом деле, конечно же, инвестиционные проекты не обязательно должны быть связаны с доходной частью. Например, если речь идет о проекте по внедрению новой технологии или закупке нового производственного оборудования, то формально дохода от этого проекта не будет. Но реализация этого проекта может позволить сэкономить на затратах и тоже дать определенный вклад в прибыль, но не за счет увеличения доходов, а за счет снижения расходов. В данном случае мы имеем дело с инвестиционными проектами по созданию новых продуктов. В зависимости от того, что считать завершением проекта, у него может быть или не быть доходная часть. Если рамки проекта шире, чем просто создание нового продукта, то у такого проекта может быть доходная часть. Но здесь нужно учитывать один важный момент. Ведь заниматься продажей продукта может уже совсем другое подразделение. Это значит, что отдел НИОКР не сможет влиять на такой важный показатель, как выручка, от которого существенным образом зависит показатель рентабельности инвестиций. В этой ситуации можно поступить следующим образом. Отдел НИОКР рассматривается как подразделение, занимающееся разработкой всей необходимой технологической документации, позволяющей производить новый продукт. При этом подразумевается, что результаты работы НИОКР продаются производственной службе (по какой-то трансфертной цене). Либо все-таки отдел НИКОР не выделяется в отдельное ЦФО, а входит в состав производственной дирекции. Кстати, если переводить НИОКР на хозрасчет, то, естественно, придется решить такой сложный вопрос, как определение трансфертной цены. В данном случае это будет сделать гораздо сложнее, чем, например, для цехов основного производства. Основная сложность связана с тем, что в данном случае речь идет не о продаже продукта, а о продаже актива. Проектов по созданию новых продуктов может быть не так уж много, а значит, и самих сделок по продаже результатов труда НИОКРа в производственную дирекцию. Кроме того, после такой продажи производственная дирекция будет заниматься производством нового продукта не один год. Соответственно, этот продукт может приносить компании прибыль в течение достаточно длительного времени. С другой стороны, может получиться и обратная ситуация, когда новый продукт не пойдет и не сможет покрыть даже половину затрат, вложенных в его создание. Таким образом, цену можно либо сильно завысить, либо, наоборот, сильно занизить. Итак, получается, что в представленной ситуации нужно определиться с таким вопросом: рассматривать ли производственную дирекцию как один ЦФО или выделить из него отдел НИОКР. Алгоритм решения данной задачи может быть следующим: посчитать затраты на НИОКР; сравнить затраты на НИОКР с затратами всей производственной службы: если затраты на НИОКР сравнимы с затратами всей производственной службы, то отдел НИОКР можно выделить в отдельный венчур-центр; если затраты на НИОКР составляет несущественную часть по сравнению с затратами всей производственной службы, то отдел

НИОКР можно включать в центр затрат (производственная служба), а затраты на НИОКР будут лишь одной из статей затрат бюджета производственной службы. При этом, конечно же, по каждому проекту создания нового продукта будут составляться инвестиционные бюджеты.

Пример: Финансовая структура коммерческой службы предприятия

Теперь рассмотрим пример финансовой структуризации коммерческой службы торговой компании. Организационная структура коммерческой службы этой компании представлена на рисунке 6.

Рис. Пример финансовой структуризации коммерческой службы торговой компании

Данная структура довольно часто встречается в реальных компаниях, поэтому остановимся на ней более подробно. Возникает вопрос: как выделять центры финансовой ответственности в коммерческой службе торговой компании? Существует два варианта: два ЦФО: центр дохода (отдел продаж) и центр затрат (отдел закупок); один центр прибыли (коммерческая служба в целом), включающий в себя отдел продаж и отдел закупок.

Зачастую между отделами продаж и отделами закупок существуют конфликты, связанные с тем, что отделу продаж, например, выгоднее держать на складе большие запасы продукции, чтобы в любой момент можно было удовлетворить заказы клиентов. Отделу закупок, напротив, держать излишний запас может оказаться не выгодно, так как это для них дополнительные затраты, связанные с закупками, доставкой, погрузкой/разгрузкой и хранением. К тому же у отдела продаж могут быть свои планы продаж, распределенные по времени, а у отдела закупок — свои, связанные с минимизацией затрат на закупку. На самом деле, конечно же, все зависит от того, какие цели ставятся перед отделами и как их мотивируют. Например, если речь идет о розничной торговой компании, то там, наоборот, отдел закупок может быть заинтересован в том, чтобы закупить товара как можно больше, если перед отделом ставится задача обеспечения торговых точек необходимым количеством товаров. Но если отделу продаж ставится задача максимизации доходов, а отделу закупок — минимизации затрат на закупку, то, конечно же, в такой ситуации отдел продаж будет заинтересован в максимальном затоваривании склада, а отдел снабжения, наоборот, — в том, чтобы склады пустовали. В том случае, когда мы всю коммерческую службу рассматриваем как один центр прибыли, данный ЦФО будет оцениваться по прибыли, и руководитель УФО будет заинтересован в согласовании работы отдела продаж и отдела закупок. Кроме того, в данном случае получается, что и отдел продаж, и отдел закупок будут мотивироваться от суммарного результата (прибыли коммерческой службы), поэтому они будут заинтересованы в максимизации этой прибыли. Только помимо показателя прибыли нужно будет отслеживать дебиторскую задолженность и товарный запас. В противном случае прибыль может увеличиваться, но при этом у компании может возрасти дебиторка и товарный запас, а это потребует дополнительного финансирования. Если же коммерческую службу рассматривать как два центра финансовой ответственности (центр дохода и центр затрат), то в таком случае необходимо более тщательно отнестись к формированию целевых установок, критериев оценки и системы мотивации данных ЦФО, чтобы они и при такой финансовой структуре работали на общий результат.



Категория: Новости. Дата публикации: 3 Март, 2010.