Развертывание политики и система подачи предложений


Развертывание политики. Хотя стратегия кайдзен направлена на совершенствование, ее применение может дать ограниченный эффект, если каждый занят в кайдзен ради кайдзен. Требуются четкие цели для каждого, и руководитель должен встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на достижение этих целей.

Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Прежде всего, высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики «Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными» можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Система подачи предложений. Фактически последние две подсистемы являются основной частью подсистемы мотивации СМК. Система подачи предложений – неотъемлемая часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы пробуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений, вне зависимости от их значимости.

В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним мер незамедлительно, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель – воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

Работа небольших групп Стратегия кайдзен предусматривает работу небольших групп, т.е. речь идет о неформальных, добровольных объединениях людей внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе. Самый известный вид таких групп – кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Их можно рассматривать как элемент стратегии кайдзен, ориентированный на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается теми иностранными исследователями, которые видят в них самый важный элемент, лежащий в основе создания качественной продукции. На самом деле, решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки. Успешные действия кружков качества демонстрируют, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

Приблизительно одновременно с концепцией кайдзен появилась и концепция Lean Production (буквально – «тощее производство») и Lean Management. Наиболее устоявшийся вариант перевода – бережливое производство. Строгого определения концепции Lean Production не сформулировано. Бережливое производство определяют как интегрированный набор методов организации производства, в общем случае определяемых через термины «точно в срок» (just-in-time, JIT), всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM), всеобщее обслуживание оборудования (Total Productive Maintenance, TPM) и набор методов управления персоналом, включая бригадную организацию труда и вовлечение работников в принятие решений.

Как видно, принципиальных отличий от концепции кайдзен не прослеживается. Для понимания понятия можно обратиться к одному из первых ученых в области теории управления – Г.Эмерсону. Он показывал, что предприятие может брать пример с живой природы, копируя либо хищников – плотоядных, либо растения. В первом случае огромная доля усилий предприятия неэффективна, как и погоня хищника за добычей, часто безрезультатна. А растения расходуют ресурсы максимально эффективно, не производя никаких лишних действий: существуют с наилучшей экологией. Поэтому производство с минимумом брака, отходов, мусора, бумаги, рабочего пространства – это идеология lean. Она неотделима от кайдзен, ибо совершенство – не точка, а непрерывный поиск.

«Точно вовремя» (just-in-time) – один из двух главных принципов производственной системы фирмы «Тойота». Ее современное название – TPS (Toyota Production System).

Преследуя цель полного сокращения потерь («выжимание воды из сухого полотенца»), в «Тойота» используют этот принцип для того, чтобы цепочка производства лишилась всех «буферов», т.е. стала «беззапасной». В этом случае требуется, чтобы прямо с машины поставщика комплектующие отправлялись к месту сборки, а готовые автомобили – прямо к дилерам. Это делает ненужным наличие складов. Кстати, дилер «Тойота» в Японии обязуется доставить заказанную машину за 9 дней, из которых 2 дня отводится на сборку машины, 5 – на доставку и два – в резерв. Система «точно вовремя» в «Тойота» основана на круговороте специальных бирок деталей, получивших название канбан.

Канбан сопровождает деталь и возвращается поставщику, чтобы он в следующий раз привез такую же. Система канбан имеет относительно небольшой (около 15%) запас прочности относительно изменения спроса, но при небольших расстояниях до поставщиков может работать без сбоев.

Выравнивание маршрутов движения деталей заставило «Тойоту» сокращать время обработки. Всемирную известность приобрел метод SMED (single minute exchange of die) – одноминутной замены штампов. Время переналадки прессовальных машин сократилось более чем в 100 раз. С 1962 г., когда был впервые применен этот метод, в «Тойота» регулярно практикуется превращение внутренней наладки во внешнюю.

Вторым принципом TPS является автономизация, т.е. закрепление за одним рабочим нескольких станков и создание общего человеко-машинного пространства. В этом случае простои являются более заметными и управляемыми.

В остальном TPS использует практику кайдзен, превращая работу в искусство. Например, при обучении рабочих используются метрономы, дабы можно было сопоставить движения рук с музыкальными тактами.

Ключевой особенностью всех названных систем совершенствования является острое осознание и руководством, и сотрудниками реальных масштабов потерь, которые возникают сами собой, если ими никто не интересуется. Это диктует новые способы мышления и выбора своего Пути.

Созерцание новейших систем совершенствования со стороны может быть очень интересным, но не имеет обучающего эффекта. Это похоже на изучение каратэ по видеофильмам. Только многолетняя упорная работа с опытными консультантами и инженерами сможет сделать понятными те многочисленные наработки, которые мы лишь упомянули в данном разделе.

Ключевые моменты совершенствования системы управления качеством 1. Внедрение стандарта ИСО 9001:2000 – только начало работы предприятия в области качества. Для дальнейшей работы требуется продолжение структурных реформ на предприятии, главным образом связанных с изменением сознания как менеджеров, так и сотрудников.

2. Повышение сознательности можно проследить в наличии взаимосвязи системы обучения и системы мотивации на предприятии. Следование пути качества означает, что мотивация напрямую связана с возможностью продолжать учиться, достигая мирового уровня.

3. В менеджменте качества нет «лучших решений». Все предприятия-лидеры разработали свои уникальные системы, десятилетиями следуя по пути качества и не отвлекаясь на более соблазнительные альтернативы.

Заключение Завершая работу над темой, нужно отметить, прежде всего, те вопросы, которые традиционно относятся к управлению качеством, но не вошли в наши семь разделов.

В 1980-е гг. в СССР, когда «управление качеством» еще не было устойчивым словосочетанием, использовалась триада «метрология – стандартизация – сертификация». Метрология – наука об измерениях. Благодаря активному использованию ее в практических задачах, связанных с качеством продукции, возникло такое направление как квалиметрия, изучающая возможности оценки качества с помощью количественных показателей. Оценка качества – очень емкий вопрос, который невозможно обойти вниманием, но он мало связан с операционным менеджментом, поэтому мы не включили его в данную тему.

Вопрос стандартизации мы затронули, но, разумеется, не вдаваясь в подробности этой увлекательнейшей технической науки. Благодаря ей мы никогда не должны выбирать произвольно какой-либо параметр изделия: научно-технические принципы стандартизации подскажут их оптимальное сочетание еще на уровне постановки задачи.

Важен также законодательный аспект стандартизации: предприятия в своей деятельности руководствуются техническими регламентами и стандартами.

Наконец, сертификацию мы также практически не рассматривали, в то время как этот процесс лишь начинает приобретать в России цивилизованные формы. Дело в том, что обязательная сертификация сегодня поставлена на поток и воспринимается исключительно как бюрократический процесс. Добровольная сертификация, которая как раз призвана сориентировать потребителя на рынке, еще не успела зарекомендовать себя практически ни в каких сферах. Например, всем понятна и удобна западная система классификации гостиниц по «звездности». Как часто нам не хватает таких же ориентиров, например, на рынке общепита. Рейтинги, которые могут использовать различные агентства, не информативны. Они оценивают только поверхность системы, которая по случайности может работать успешно, не будучи устойчивой. А сертификация, как объективный механизм, в котором было бы заинтересовано сообщество рестораторов, рассмотрит систему менеджмента изнутри, позволяя поставить не только оценку, но и более высокую «планку».

Таким образом, современный менеджмент качества – чрезвычайно емкое и интересное направление. Менеджеру здесь уготована роль дирижера, который превращает нотную запись, «гармонию на бумаге» в удивительное по силе и красоте звучание. Это не быстрый путь, зато он позволяет ощутить всю полноту жизни, высочайшую самоотдачу своего коллектива.

Превратите работу своих предприятий в симфонию!



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.