Развитие людей


Наём – это только начало. В первые два-три года несколько нович­ков выбывают. Компания и ее новый сотрудник смотрят друг на друга и приходят к выводу, что они не нравятся и не подходят друг другу.

Но большинство новичков остаются. В 1980-е годы ежегодно по всему миру несколько сот человек оставались в Shell. Теперь они ее признанные сотрудники. Они вошли в систему.

В любой момент времени в живой компании есть по меньшей мере три поколения, готовых сменить друг друга.

• Поколение новичков, до тридцати с небольшим лет, непре­рывно оценивается и ранжируется их начальниками и коллегами. Оценки могут резко колебаться в сторону одобре­ния или неодобрения: «Два года назад мы думали, что Жанна вырастет до управляющего директора, но последний год был для нее полным провалом».

• Затем, в возрасте примерно от 37 до 40 лет, оценки потенциала работников, кажется, стабилизируются. Люди вступают в поколение тех, кому под 40 и за 40, которые признаны обладающими высоким потенциалом и уже занимают весьма серьезные лидерские позиции в компании. (В этом возрасте я стал управляющим Shell Brazil.)

• Наконец, люди после пятидесяти, старшие руководители фирмы. (В Shell обязательный уход на пенсию происходит в 60 лет.) Они определяют курс компании и проводят много времени, размышляя, какие люди придут им на смену.

Эта преемственность не подразумевает пожизненного контракта. Некоторые сотрудники компании выбывают или терпят неудачу. Но после первых нескольких лет текучка кадров сокращается. Более того, работающие уверены, что им по меньшей мере предоставят шанс, и компания будет с готовностью вкладывать в их обучение и развитие.

Высший руководитель должен знать, что в будущем ожидается приток хороших руководителей. Посмотрите на самого блестящего плановика, маркетолога или производственника на вашем предпри­ятии. Кто станет его преемником? Потребуется несколько лет, чтобы вырастить такого человека, и еще один-два года, чтобы найти его. Организация, отдающая себе в этом отчет, будет считать своей обязанностью развивать человеческий потенциал внутри фирмы.

Может показаться, на первый взгляд, что живая компания, с ее непрерывностью, скорее всего не допустит широкого перемещения людей внутри предприятия. Но непрерывность подразумевает движение. Со временем сотрудники проходят по ступеням служебной лестницы с целью полной реализации их потенциала. До некоторой степени это может быть сделано путем тренингов, но это также требует определенного риска при назначении людей. Каждый раз, занимая новый пост, менеджеры, в сущности, проходят очередной тест с целью выяснить, насколько далеко они могут пойти. На что они способны? Каков наивысший уровень, на котором они могут эффективно функционировать? Какой аспект их потенциала раскроется благодаря этому новому назначению?

Будучи региональным координатором, я часто имел возможность проводить такие тесты. Когда открывалась ключевая позиция, скажем, в действующей компании в Кении или Бразилии, я должен был выработать четкое представление о том, куда идет эта компания. Куда мы хотим, чтобы она шла? Затем я искал такого человека, для которого этот набор условий послужил бы тонизирующим средством, вызывая к жизни способности, об обладании которыми он или она раньше и не подозревали. Если позиция требовала маркетинговых усилий на растущем рынке, я не обязательно искал опытного менеджера по маркетингу. Это мог быть кто-то, умеющий добиваться результата в экстремальных условиях, ведь его можно послать на трехнедельные курсы по маркетингу.

Этот тип развития не купишь. Его даже нельзя разработать в виде программы внутри собственной компании. Его можно достичь, только рискуя и давая людям время для достижения желанной цели. Когда назнкчали нового генерального менеджера в действующую компанию в моем регионе, я обычно говорил ему: «Вы можете быть вполне уверены, что эта должность ваша по меньшей мере на два года. Поэтому не пытайтесь сделать слишком много в первые пол года».

Когда руководители становятся старше, требуются более творче­ские усилия, чтобы раскрыть их потенциал. Люди после сорока, напри­мер, часто проходят через кризис, когда они вдруг понимают, что их трудовая деятельность закончится менее чем через два десятилетия. Они начинают задумываться, что они сделали со своей жизнью. На этом этапе, в живой компании, они часто расцветают при переводе в другую страну или на другую работу. Компания показывает, что не считает их просто специализированным набором рук и мозгов, но людьми с непрерывно расширяющимся потенциалом. Им, возмож­но, придется примириться с фактом, что они никогда не станут исполнительными директорами или директорами-распорядителями, но компания продемонстрировала, что ей важно поддерживать в них живой интерес и увлеченность.

Я требовал от всех своих подчиненных тратить по меньшей мере 25% времени на вопросы развития и расстановки их подчиненных. Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч заявляет, что требовал от руководителей тратить 50% своего времени на подобные вопросы. Какую бы часть времени вы этому ни уделяли, это, возможно, самое важное в работе руководителя.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.